محل تبلیغات شما

علمی، آموزشی، اطلاع رسانی امید



چه در مقام مدیرو چه در مقام کارمند، کیفیت قضاوت دیگران نسبت به ما، به طرزی خارق العاده، تاثیریشگفت انگیز بر میزان پذیرش تصمیمات ما از سوی آنها و بهره وری فردی ما دارد. یکیاز مهمترین عوامل تعیین کننده کیفیت قضاوت دیگران نسبت به ما، رفتارهای ماست.عوامل مختلفی بر شکل گیری رفتار تاثیرگذار است. در این میان، نحوه اِدراک ما ازمحیط پیرامون و فرایند اِسناد، نقشی بسزا ایفا می نمایند. اِدراک تعیین کننده نوعجهان بینی ماست و مبیّن این است که ما محیط پیرامون خود را چگونه درک و فهم میکنیم. اِسناد به نحوه تفسیر و تحلیل پدیده های محیطی از سوی فرد اشاره دارد. درفرایند اِسناد، فرد برای دیده ها و شنیده های خود در جستجوی مدرک و سند بر می آیدو سعی می کند برای آنها دلایل محکمه پسندی ارائه نماید. اِدراک و اِسناد در کناریکدیگر، نقشی پررنگ در شکل دهی رفتارهای شغلی، سازمانی و اجتماعی ایفا می نمایند.در این نوشتار سعی شده است با تکیه بر نقش اِدراک و اِسناد در شکل دهی رفتار، نحوهمدیریت رفتار شخصی در محیط کار و شکل دهی یک تصویر ذهنی خوشایند و مثبت از خود نزددیگران به اختصار تشریح گردد.

1- فرایند ادراکیخود را شناسایی کنید. فرایند ادراکی ما بطور مستمر داده ها،اطلاعات و محرّک های دریافتی از محیط پیرامون را دریافت، گزینش و پالایش می نماید.به عبارت بهتر، چشم و گوش ما دارای صافی هایی است که اجازه نمی دهند هر چیزی رابشنویم، هر چیزی را ببینیم و ما آنچه را می بینیم و می شنویم که برای مادارای اهمیت و اولویت است. سایر موارد و موضوعات که تعداد آنها در هر روز ممکن استبه هزاران مورد برسد بطور طبیعی و ناخودآگاه توسط فرایند ادراکی ما فیلتر و حذف میشوند. اینکه نظام ادراکی هر فرد به چه داده ها و اطلاعاتی اجازه ورود به مغز وتحلیل آنها را می دهد بستگی به نظام ارزشی وی، تجربیات و سوابق قبلی، اولویت ها وترجیحات او و . دارد. به همین دلیل است که ما انسانها از یک پدیده واحد، درک وبرداشت یکسانی نداریم؛ یک مسابقه فوتبال را یک جور نمی بینیم، هر گزارشگری درک وبرداشت منحصر بفرد خود را از یک مسابقه فوتبال دارد و در یک کلام، به دلیلوجود نظام های ادراکی منحصر بفرد در هر یک از ما انسانهاست که ما متفاوت فکر میکنیم و پیرامون پدیده های واحد، نظر واحدی نداریم.

بر اساس آنچهگفته شد در محیط کار نیز توجه ما بعنوان یک مدیر یا کارمند به همه عوامل ورویدادها جلب نمی شود؛ هنوز هم در محیط کاری مان چیزهایی پیدا می شود که ما تاکنونندیده ایم، لذا وقتی متوجه وجود آنها می شویم ابراز شگفتی می کنیم. در راستایشناخت نظام ادراکی خود، آنچه مهم است این است که ببینیم ما نسبت به چه چیزهاییحساسیت و توجه داریم و نسبت به چه چیزهایی نه. برخی عوامل، موضوعات و پدیده هابرای هر یک از ما در نقش محرک ظاهر شده و رفتار خاصی را در ما رقم می زنند. در اینمرحله، باید این محرک ها را بطور دقیق و کامل شناخت.

2- نظام اسناد خودرا کشف کنید. در فرایند اسناد، ذهن ما برای دیده ها و شنیده ها یا همانمحرک ها، مبتنی بر تجارب پیشین، نظام ارزشی و .، سند سازی نموده و دلیل و مدرک ارائه می نماید. پس از اینکه نظامادراکی فرد، محرک های محیطی را شناسایی و انتخاب کرد(ادراک گزینشی)، بلافاصله نظاماسناد وی فعال شده و برای دیده ها و شنیده ها در جستجوی ارائه دلایلی محکمه پسندبر می آید. بدین ترتیب، اسناد عبارت است از ارائه توضیح و آوردن دلیل برای محرکهای محیطی. فرایند ادراک "چیستی" محیط پیرامون را برای فرد مشخص می کندو یا واقع بینانه تر اینکه، فرایند ادراک، محیط منحصربفردی را برای فرد بنا میکند؛ اما فرایند اسناد، "چرایی" آنچه در این محیط اختصاصی موجود است راتبیین می نماید. بعنوان مثال، این نظام ادراکی یک مدیر است که سبب می شود وی نسبتبه تاخیر کارکنان حساسیت نشان دهد در حالیکه یک مدیر دیگر ممکن است هیچ گونهحساسیتی نسبت به تاخیر کارکنان نداشته باشد و از آن بگذرد. اگر تاخیر در ورودکارکنان به سازمان برای مدیر مهم نباشد نظام ادراکی وی اساسا" داده های مربوطبه این موضوع را به مغز ارسال نمی کرد و آنها را نادیده تلقی می کرد، لذا مدیر نیزواکنشی نشان نمی داد. اما وقتی موضوع تاخیر برای نظام ادراکی مدیر، مهم جلوه میکند، او متوجه کمترین تاخیرها نیز می شود و نسبت به آنها واکنش شدید نشان می دهد.در اینجا، "تاخیر کارکنان در ورود به سازمان" یک محرک محیطی محسوب میگردد. نظام اسناد مدیر پس از مشاهده تاخیر، سعی می کند برای آن توضیحاتی ارائهنماید. در اینجا سئوال فراروی مدیر عبارت است از اینکه: "چرا مدتی است آقایحسینی در ورود به سازمان تاخیر دارد؟"آنچه دراین مرحله برای فرد مهم است این است که ببیند وی برای محرک های مختلف چه دلایلیعرضه می کند و آنها را چگونه تبیین می نماید. آیا سعی در "توجیه"اتفاقات و پدیده ها دارد یا سعی دارد برای آنها، "توضیحاتی منطقی" ارائهنماید؟ در مثال فوق، آیا مدیر سعی در توجیه رفتار آقای حسینی دارد یا سعی می نمایدتوضیحاتی منطقی برای تاخیر وی ارائه نماید.

3- واکنش هایرفتاری خود را مستند نمایید. پس از شناخت نظام ادراکی و اسنادی، نوبتبه شناسایی واکنش های رفتاری متعاقب آنهاست. در ادامه مثال فوق، مدیر سعی می نمایدمبتنی بر تجارب پیشین، دلایلی برای تاخیر آقای حسینی ارائه کند. فرض کنید وی 2 توضیحزیر را ارائه می نماید: الف) آقای حسینی ذاتا" آدم بی نظمی است و اکثر اوقاتتاخیر دارد(اسناد به عوامل درونی)؛ ب) آقای حسینی ذاتا" آدم منظمی است وتاخیر های اخیر وی احتمالا" به خاطر شرایط خاصی است(اسناد به عوامل بیرونی).وقتی نظام اسنادی مدیر، توضیح الف را دلیل تاخیر آقای حسینی اعلام می نماید واکنشمدیر ممکن است بسیار شدید و محکم باشد، واکنش هایی مثل تصمیم به اخراج، فریادکشیدن، کسر از حقوق و ؛ اما اگر توضیح ب مخابره گردد واکنش مدیر بسیار ملایمتر نسبت به حالت الف خواهد بود.

آنچه در اینمرحله مهم است این است که ببینیم ما نسبت به هر محرک، چه واکنشی نشان می دهیم وچرایی اینگونه واکنش نشان دادن را مشخص نمائیم.

4- کیفیت قضاوت دیگران را مشخص کنید. تااینجا توضیح داده شد که محرک های محیطی، فرایند ادراکی فرد را فعال می نماید، بهتبع آن، اسناد شکل می گیرد و نهایتا"، واکنش های رفتاری مختلف بروز داده میشوند. اطرافیان واکنش های رفتاری ما را می بینند و بر آن اساس در مورد ما قضاوت میکنند. در واقع، "کیفیت قضاوت دیگران درباره ما، به نوع واکنش های رفتاری مابستگی دارد. در مثال قبل و در حالت الف، سایر کارکنان ممکن است مدیر را فردی"سخت گیر" یا "دقیق" یا "بی رحم" یا"مقتدر" یا خطاب نمایند. در مقابل، در سناریوی ب، ممکن است مدیرفردی "سهل گیر" یا "بی تفاوت" یا "خوش قلب ومهربان" یا لقب بگیرد. معمولا" اعضای سازمان هنگام مشاهده رفتاریاز مدیر، برچسب های واحدی به وی می زنند. مثلا" در حالت الف مدیر را فردیسنگدل و در حالت ب، او را فردی رئوف و مهربان می نامند. اینکه کارکنان چه برچسبیبه مدیر بزنند به درجه ذکاوت و هوشمندی خود مدیر بستگی دارد نه کارکنان. مدیر میتواند بگونه ای عمل کند که در حالت الف به جای صفت "سنگدل"، صفت"مقتدر و دقیق" به وی اطلاق گردد. این مهم از طریق ارتقاء آگاهی مدیرنسبت به آنچه تاکنون گفته شد اتفاق خواهد افتاد

5- سناریوهایرفتاری مناسب را طراحی کنید. وقتی آگاهی کافی نسبت به نظام ادراک،اسناد، واکنش و پیامدهای آنها حاصل شد حال باید با طراحی مناسب نسبت به بهبود آنهااقدام کرد. یک مدیر یا کارمند می تواند بر اساس تجارب گذشته، بیش از 95 درصد آنچهکه ممکن است در یک روز کاری برای وی اتفاق بیفتد را از قبل پیش بینی نماید. بعنوانمثال، یک مدیر ممکن است در یک روز کاری با موضوعات و مسائل زیر مواجه گردد:کارمندی وظایف محوله را انجام نداده باشد، گزارش مناسبی به جلسه ارائه نشود، اربابرجوعی از سرعت عمل یکی از کارکنان قدردانی نماید و بر اساس مطالب گفته شده،مدیر باید بررسی کند که تاکنون نسبت به کارمندی که وظایف محوله را انجام نمی دادهاست چه برخوردی از خود نشان می داده است؟ آیا این واکنش تاثیری مثبت بر ذهنیت سایرکارکنان نسبت به مدیر برجای می گذارد یا تاثیری منفی؟ اگر تاثیر، منفی و ناخوشایندارزیابی می گردد حال باید نسبت به طراحی سناریوی بهینه اقدام کرد. به عبارت دیگر،مدیر باید به این نکته بپردازد که: اگر کارمندی وظایف محوله را انجام نداد منچگونه باید با این پدیده مواجه شوم؟ بر این اساس باید واکنش رفتاری مناسب با لحاظتمام جوانب و پیامدهای احتمالی، از سوی مدیر طراحی گردد.

آنچه در اینمرحله مهم است این است که بتوانیم برای هر یک از موضوعات قابل پیش بینی محیط کار،سناریوی رفتاری مناسب را طراحی کنیم. یعنی بعنوان مثال، من بعنوان یک کارمند بدانمکه اگر ارباب رجوعی به من بی احترامی کرد من چه واکنشی نسبت به وی بروز خواهم داد؟این واکنش باید بنحوی باشد که تصویری مثبت و خوب از من نزد دیگران به یادگاربگذارد و امواج خوشایندی را به سمت آنها روانه نماید. این جمله را بیاد داشتهباشید که: "این ما هستیم که تعیین می کنیم دیگران درمورد ما چگونه فکر کنند!"

6- سناریوهای طراحی شده را تمرین ذهنی کنید. پس ازطراحی سناریوهای رفتاری مناسب، تمرین ذهنی مستمر آنها به منظور نهادینه سازی وملکه ذهن شدن واکنش های رفتاری مطلوب ضروری است. بدین منظور، فرد باید در محیطیآرام قرار گرفته و با بازسازی ذهنی شرایط و فضای کاری، رفتار مطلوب را در ذهن خودمرور نماید. کارمند باید خارج از محیط کار و در فضایی آرام، روی تخت خود درازکشیده، چشمان خود را ببندد، خود را در فضای اداره، پشت میز و در حال انجام کارتجسّم نماید، اهانت ارباب رجوع را شبیه سازی کرده و نسبت به آن واکنش نشان دهد؛ همانواکنشی که آنرا آگاهانه از قبل طراحی کرده و پیامدهای آن را سنجیده است. آنچه دراینجا مهم است این است که بتوانیم از واکنش های غیربرنامه ریزی شده، غریزی وناخودآگاه به واکنش های رفتاری هدفمند و هوشمندانه برسیم و "کنش فعال"را جایگزین عکس العمل های فی البداهه، مخرّب و نامناسب نمائیم

7- چرخه فوق را هراز چندگاهی مرور کنید. بهبود مستمر رفتارها و به تبع آن، بهبودمستمر تصویر ذهنی مستم آن است که چرخه ادراک اسناد واکنش پیامد اصلاحرا که در بندهای قبلی به اختصار بدان پرداخته شد همیشه در دستور کار داشته باشیم وبر آن اساس، واکنش ها و رفتارها را بطور مستمر بروز رسانی کرده و نسبت بدان اهتمامداشته باشیم. نتیجه این بهبود مستمر چیزی جز ارتقاء کیفیت تصویری که دیگران از مادر ذهن خود دارند نخواهد بود.

در پایان، جملاتیاز یووآل نوح هراری در کتاب انسان خداگونه که بی ارتباط به آنچه گفته شد نیست رامرور می کنیم: "در گذشته، سانسور از طریق مسدود کردن جریان اطلاعات به اجرادر می آمد. در قرن 21، از طریق غوطه ور کردن انسانها در سیلاب اطلاعات بی اهمیت ونامربوط عملی می شود. انسانها واقعا" نمی دانند به چه چیزی توجه نشان دهند واغلب وقت خود را صرف بحث و بررسی درباره موضوعات فرعی می کنند. در زمان های دورقدرت داشتن به معنی دسترسی به اطلاعات بود، اکنون قدرت یعنی آگاهی بر اینکه از چهچیز باید چشم پوشید" 

این یادداشت در آدرس زیر نیز منتشر شده است:

http://karokarafarini.ir/%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%db%8c%d8%aa-%d8%aa%d8%b5%d9%88%db%8c%d8%b1-%d8%b0%d9%87%d9%86%db%8c-%d8%af%db%8c%da%af%d8%b1%d8%a7%d9%86-%da%86%da%af%d9%88%d9%86%d9%87-%d8%aa%d8%b5%d9%88%db%8c%d8%b1-%d8%b4/



علوم مختلف اهداف مشخصی را دنبال می کنند و شان نزول آنها مشخص است. هدف غایی علم مدیریت، ارتقاء بهره وری و بطور مشخص تر، افزایش سود است؛ همانگونه که مثلا" هدف نهایی علم ت، کسب و اعمال قدرت است یا اینکه فلسفه وجودی علم اقتصاد، تخصیص بهینه منابع محدود به نیازها و انتظارات نامحدود انسان هاست. بهره وری متشکل از 2 بخش است: کارآیی و اثربخشی. کارآیی یعنی انجام درستِ کارها یا بعبارت دیگر، انجام کارها با هزینه کمتر. اثربخشی یعنی انجام کارهای درست یا در تعریفی دیگر گفته شده است که اثربخشی یعنی درجه و میزان دستیابی به اهداف. با توجه به آنچه گفته شد بهره وری عبارت است از انجام درست کارهای درست. وقتی صحبت از بهره وری نیروی انسانی می کنیم منظور ما آن است که کارمند باید بتواند ابتدا کارها و اقدامات درست را در حوزه شغلی خود تشخیص دهد؛ آنگاه، کار درست را با صرف کمترین هزینه به بهترین نحو به انجام برساند بگونه ای که کیفیت کار آسیبی نبیند. بهره وری نیروی انسانی متاثر از عوامل متعدد و مختلفی است. در این نوشتار سعی شده است ضمن تبیین مفهوم بهره وری، مهمترین عوامل تاثیرگذار بر بهره وری کارکنان تشریح گردد و راهکارهایی جهت ارتقاء آن، پیشنهاد گردد.


1- بهره وری کارمند در محیط کار متاثر از سبک زندگی اوست. سبک و روش زندگی افراد بر بهره وری فردی آنها تاثیر بسزایی دارد. افرادی که در شبانه روز حداقل 6 ساعت را به خواب مفید و آرام اختصاص نمی دهند، تا دیروقت بیدارند، نسبت به سلامت خود بی اعتنایند، روابط بهینه و مسالمت آمیزی با همسر و فرزندان خود ندارند، اهل مطالعه نیستند و برای توسعه فردی خود برنامه ای ندارند و .، از این قبیل افراد نمی توان بهره وری خارق العاده ای را در کار و سازمان انتظار داشت.


2- کیفیت طراحی شغل، تعیین کننده میزان بهره وری کارمند است. مشاغل بد طراحی شده، یکی از مهمترین موانع فراروی ارتقاء بهره وری نیروی انسانی در سازمانهاست. مشاغل بد طراحی شده مشاغلی هستند که: 

- شرح وظایف، مسئولیت ها و اختیارات متصدی آنها مشخص نیست؛ 

- مناسبات و روابط آنها با سایر مشاغل و اهداف سازمان به درستی تعریف نشده است؛

- دارای تعدّد وظایف می باشند یا برعکس، دارای وظایفی محدود و کمتر از حد انتظار دارند؛

- استقلال عمل، بازخورد نتایج، هویت و اهمیت ندارند؛ 

- شاخص های عملکرد آنها به درستی تعریف و احصاء نشده اند؛ 

- شرایط احراز آنها یا بطور دقیق مشخص نشده است یا بطور دقیق بدان عمل نمی شود و


3- فرهنگ سازمان شکل دهنده رفتارهای معطوف به بهره وری است. اگر فرهنگ حاکم بر سازمان، معیوب و ناکارآمد باشد هر گونه تلاش در راستای ارتقاء بهره وری را ناکام می گذارد و در نطفه بی اثر می نماید. فرهنگ ناکارآمد فرهنگی است که در آن: 

- افراد ساعی، پرتلاش و دلسوز صرفا" به خاطر تلاش مجدانه، از سوی دیگران به سُخره گرفته شوند؛ 

- شانه خالی کردن از زیر کار و انداختن کار بر دوش تازه واردان و کم تجربه ترها، زرنگی و تیزهوشی تلقی گردد؛

- انحصار دانش و تجربه وجود داشته باشد و افراد از انتقال دانش و تجربه خود به دیگران، اکراه داشته باشند و از آن پرهیز نمایند؛ 

- در پرداخت ها، ارتقاء ها، تشویق ها، تنبیه ها و . تفاوتی بین افراد ساعی و یاغی وجود نداشته باشد؛

- زیرآب زنی، پاچه خواری؛ تخریب و ترور شخصیت دیگران پدیده هایی شایع و عادی تلقی شوند و


4- سبک مدیریت بر میزان بهره وری کارکنان موثر است. سبک های مدیریت، هیچ یک بر دیگری برتری ندارد. در برخی شرایط، سبک مدیریت اتوکرات مفید و موثر است و در برخی محیط های دیگر، سبک های می، مشارکتی و مهم آن است که مدیر بتواند سبک مناسب را تشخیص دهد و به خوبی از ایفای آن برآید. در عین حال، برخی ویژگی ها و مختصات رفتاری مدیران نابودکننده بهره وری است. مدیرانی که:

- خود را عقل کُل تلقی کرده، معتقدند نسبت به همه امور و جوانب متخصص اند؛

- برای نظرات و پیشنهادات زیردستان، ارزش و اعتباری قائل نیستند؛

- ابزار کار آنها برای پیشبرد کار و نیل به اهداف، تهدید، تحکّم و ایجاد فضای رعب و وحشت است؛

- سفله پروری را ترویج می نمایند؛

- اجازه نمی دهند کسی سر از کار آنها دربیآورد، بقای خود را در ناتوان نگه داشتن زیردستان می بینند نه در توانمندسازی آنان و نابود کننده بهره وری اند.


5- شایستگی های فردی بر میزان بهره وری وی موثر است. اینکه فرد مسلّح و مجهّز به چه دانش ها، نگرش ها، مهارتها و توانایی هایی باشد بر میزان بهره وری وی تاثیرگذار است. بعنوان مثال، اگر یک کارشناس منابع انسانی با نرم افزارهای حوزه منابع انسانی آشنایی داشته باشد و بتواند با آنها کار کند، از قانون کار و تامین اجتماعی آگاهی لازم را داشته باشد، مکاتبات اداری را بلد باشد، مهارتهای ارتباطی و فن بیان داشته باشد، خلاق و نوآور باشد، توان قضاوت و تصمیم گیری داشته باشد، شنود موثر داشته باشد، با دانش حوزه منابع انسانی آشنا باشد و . آنگاه می توان انتظار داشت این فرد نسبت به کسی که حائز این شایستگی ها نیست بهره ور تر باشد.

آنچه مهم است این است که فرد باید ابتدا الگوی شایستگی شغل خود را بشناسد، سپس با انجام یک خود ارزیابی مشخص کند که حائز کدام شایستگی ها هست و در کدام شایستگی ها دارای نقص یا کمبود است و در پایان، برای رفع کمبودها و کاستی ها برنامه مشخصی تحت عنوان برنامه توسعه فردی تنظیم و اجرا نماید.


6- ت های تشویقی و انگیزشی سازمان بر بهره وری اعضاء موثر است. در بسیاری از سازمانها خصوصا" سازمان های بخش دولتی، ت های تشویقی مشخصی وجود ندارد و غالبا"، مدیریت انگیزش کارکنان، رها و بلاتکلیف است. برخی از باورهای غلط رایج در اینگونه سازمانها عبارتند از:

- پرداخت اضافه کار موجب ایجاد انگیزه می شود، خصوصا" اگر کارکنان در عمل کار اضافی انجام نداده باشند؛

- چون حقوق کارکنان، آخر ماه و بموقع پرداخت می شود سازمان نیازی به ت های تشویقی ندارد؛

- اعمال ت های تشویقی و انگیزشی یعنی تحمیل هزینه های اضافی بر سازمان بدون آنکه اثر و نتیجه آن مشخص باشد و

در کنار ت های تشویقی و انگیزشی سازمان جهت ارتقاء بهره وری، تدابیر و رفتارهای انگیزشی سرپرستان و مدیران بسیار مهم است. برخی از مهمترین رفتارها و تدابیر انگیزشی منتج به ارتقاء بهره وری عبارتند از:

- توجه بر تقویت منفی در کنار تقویت مثبت. در تقویت مثبت، بعد از مشاهده رفتار مطلوب از سوی کارمند، پاداش دلخواه وی به او داده می شود. اما در تقویت منفی، به کارمند فرصت داده می شود از یک پیامد نامطلوب پرهیز نماید. مدیری را تصور نمایید که می خواهد با پدیده تاخیر در ورود به سازمان مقابله نماید. با رویکرد تقویت مثبت، وی اعلام می دارد که من بعد به آندسته از کارکنانی که راس ساعت مقرر در سازمان حضور داشته باشند پاداش مالی ارزشمندی اعطا خواهد کرد. اما در رویکرد تقویت منفی، وی اعلام می دارد من بعد آندسته از کارکنانی که تاخیر داشته باشند با تنبیه های مالی شدیدی مواجه خواهند شد. در اینجا به کارمند این فرصت داده می شود که با حضور بموقع از یک پدیده ناخوشایند(تنبیه مالی) پرهیز نماید. هم تقویت مثبت و هم تقویت منفی هر دو باعث افزایش احتمال تکرار رفتارهای دلخواه می شوند اما با مکانیسم های متفاوت. 

- تشخیص افراد بهره ور از غیر بهره ور و تقدیر و تشکر از آنها در جمع

- شناسایی علایق و نیازهای هر یک از کارکنان و تنظیم پاداش ها بر آن اساس


7- سخت کار کردن ملاک نیست، هوشمندانه کار کردن مهم است. در مقوله بهره وری، دانستن اینکه چه کارهایی نباید انجام شود به اندازه دانستن کارهایی که باید انجام شوند مهم است. هوشمندانه کار کردن مستم آن است که هر کارمندی که سودای بهره ور شدن را در سر می پروراند بطور مستمر سئوالات زیر را از خود بپرسد و سعی کند برای آنها پاسخ شایسته ای بیابد:

- وظایف من در این سازمان چیست؟

- چرا آنها را انجام می دهم؟

- اگر این کارها و وظایف را انجام ندهم چه اتفاقی می افتد؟

- آیا روش بهتری برای انجام کارها وجود دارد؟


8- فرایندگرایی و نتیجه گرایی هر دو شایسته توجه اند و هیچکدام بر دیگری برتری ندارد. تاکید صِرف بر نتایج بدون ترسیم شیوه دستیابی به آنها کارساز نیست. برخی معتقدند که باید نتایج موردانتظار را مشخص کرد آنگاه به کارمند اجازه داد تا به هر طریقی که خود صلاح می داند و تشخیص می دهد به نتایج دست یابد. آنها اسم این نوع نگاه را می گذارند انعطاف پذیری و معتقدند این خود زمینه ساز بروز خلاقیت و نوآوری در سازمان خواهد بود. اینکه کارمند در انتخاب روش انجام کار مخیّر گذاشته شود ذاتا" چیز بدی نیست اما بهتر آن است که روش انجام کار، با مشارکت دوجانبه کارمند و مدیر انتخاب شود و بر آن، نظارت لازم اعمال گردد تا از انحرافات احتمالی پرهیز شود. نکته مهمتر آنکه، همیشه روش بهتری برای انجام کار وجود دارد و "بهترین راه" جنبه وحی مُنزل ندارد. بعبارت دیگر، هر روشی که ما امروز از آن بعنوان بهترین روش انجام کار یاد می کنیم موقتی است و کارمند باید یاد بگیرد که همیشه در جستجوی روشی بهتر برای انجام وظایف محوله و دستیابی به نتایج باشد.


9- افراد و سازمان های شاداب بهره ورترند. نتایج تحقیقات مختلف نشان داده است که شادابی تاثیر بسزایی در ارتقاء بهره وری کارکنان و سازمان دارد. امروزه اهمیت این موضوع به حدی است که برخی از شرکت های پیشرو، در ساختار سازمانی خود واحدی را با ماموریت ترویج شادابی در سازمان ایجاد کرده اند.



10- بهره وری با عملکرد متفاوت است. ماحصل تلاشهای فکری، جسمی و رفتاری فرد در کار، عملکرد نام می گیرد. کارمندی که روزانه به درخواست های 30 نفر از ارباب رجوع رسیدگی می کند؛ معلمی که روزانه به مدت 5 ساعت به 20 دانش آموز درس می دهد؛ مدیری که روزانه در 4 جلسه کاری درون و برون سازمانی شرکت می کند و اینها نمونه هایی از عملکرد افراد در شغل خود هستند. اما سئوال اینجاست که آیا کار 30 نفر ارباب رجوع، تمام و کمال به انجام رسید و مشکل آنها برطرف شد؟ آیا 20 دانش آموز، درس معلم را به درستی یاد گرفته اند؟ آیا جلسات مدیر، مثمرثمر بوده و به نتایج مشخصی ختم شده است؟ کسی که روزانه 2 کیلومتر پیاده روی می کند این عملکرد اوست، اما اینکه این میزان پیاده روی منجر به کاهش وزن و ارتقاء سلامتی وی هم می شود یا نه موضوع دیگری است. آنچه از این گفته ها و سئوالات برمی آید این است که وقتی صحبت از عملکرد کارمند می کنیم صرفا" به بیان کمّی اقدامات و فعالیت های وی اکتفا می کنیم و کاری به اثرگذاری و نتیجه بخش بودن آنها نداریم، اما وقتی صحبت از بهره وری می کنیم مراد ما اثربخشی عملکرد است. بعبارت دیگر، وقتی عملکرد یک کارمند در شغل خود، اثربخش می شود آنگاه وی به بهره وری نزدیک شده است.


نکته دیگر اینکه، بهره وری کارکنان به یکدیگر وابسته است. اینکه کار 30 نفر ارباب رجوع انجام شود و آنها، راضی و خرسند سازمان را ترک کنند صرفا" به بهره ور بودن یک کارمند بستگی ندارد بلکه این مهم نتیجه تلاش های ثمر بخش مجموعه  ای از کارکنان است. لذا، ممکن است کارمندی دارای عملکرد خوبی باشد اما بهره ور نباشد چراکه نتیجه تلاشها و عملکرد وی به سبب ضعف و کم کاری دیگران، خنثی و بی اثر گردد. 

این یادداشت در آدرس زیر نیز به چاپ رسیده است:

http://karokarafarini.ir/?p=13269




یکی از مهمترین عوامل تمایز دهنده سازمانها از یکدیگر، فرهنگ سازمانی است. فرهنگ به مثابه شخصیت سازمان است که در طول زمان، شکل می گیرد و بر عملکرد سازمان، تاثیری جدی بر جای می گذارد. فرهنگ مجموعه ای است از ارزشها، باورها، رفتارها، آئین ها و . که اکثر اعضای سازمان بدان پایبندند. در واقع، فرهنگ همان شیوه زندگی و فعالیت سازمان است. در این یادداشت سعی شده است به اختصار، نکاتی پیرامون ارتقاء و تعالی فرهنگ سازمان ارائه گردد. در این نوشتار، الگوی مدنظر برای تبیین فرهنگ سازمانی، الگویی است ساده و متشکل از 3 لایه. در مرکز این الگو، ارزشها، باورها و اعتقادات بنیادین نهفته است. لایه دوم یا میانی متشکل از رفتارها و برنامه هاست و لایه سوم یا لایه بیرونی، مشتمل بر نمادها، سمبل ها، رسوم، آئین ها و . است.

1- فرهنگ حاکم بر سازمان/ شرکت خود را بشناسید. شناخت، نخستین گام در هر برنامه تحول و تعالی است. ما با فرهنگ سازمانی زندگی می کنیم، در آن تنفس می کنیم، بر باورها و رفتارهای ما تاثیرگذار است و . امّا گاه شناخت چندانی از آن نداریم. سعی کنید پاسخ مناسبی برای سئوالات زیر پیدا کنید: باورها و اعتقادات کارکنان شما پیرامون مشتری، کار، محصولات، یکدیگر، مدیریت، شرکت و . کدام اند؟ و نسبت به آنها چگونه فکر می کنند؟ مصادیق رفتاری نشات گرفته از هر باور چیست؟ آیا رفتارهای پرسنل، ریشه در باورهای فرهنگی سازمان دارند؟ باورها و ارزش های سازمانی منجر به کدام سمبولها، آئین ها و . شده است؟ اساسا" آئین های سازمانی شما چیست؟

برای شناخت فرهنگ حاکم بر سازمان به چند روش می توان عمل کرد. رایج ترین راه بهره گیری از پرسشنامه های استانداردی است که بر اساس یک مدل مشخص طراحی شده اند. اما دقیق ترین راه مشاهده و مصاحبه هدفمند است. مستندسازی و ترسیم دقیق ابعاد و مولفه های فرهنگ سازمان نیازمند اختصاص زمان کافی و طولانی به مشاهده و مصاحبه است.

2- فرهنگ حاکم بر سازمان/ شرکت خود را آسیب شناسی کنید. پس از شناخت، نوبت آسیب شناسی است. آسیب شناسی بدون داشتن ملاک و معیار و یا به عبارت بهتر، قطب نما، غیرممکن است. در اینجا، قطب نما چشم انداز و اهداف کلان سازمان است. سئوال کلیدی این است که آیا فرهنگ حاکم بر سازمان، کمکی به تحقق اهداف کلان سازمان و نیل به چشم انداز ترسیمی می نماید یا نه؟ پاسخ گویی به این سئوال خود مستم دانستن پاسخ سئوالات زیر است: آیا ارزشها، اعتقادات و باورهای کارکنان، کمکی به تحقق اهداف و چشم انداز می کند؟ رفتارها چطور؟ آئین ها و تشریفات چطور؟ اگر ارزش و باوری تسهیل کننده نیل به اهداف و چشم انداز است پس آن ارزش و باور، مفید است و باید با اتخاذ تدابیری، حفظ گردد. در غیر اینصورت، اگر ارزش و باوری نسبت به تحقق اهداف و چشم انداز، خنثی و بی تفاوت است یا مخلّ و مانع؛ باید با تمهید سازوکاری مناسب نسبت به رفع آن اقدام کرد. رفع و اصلاح ارزشها، باورها، .، رفتار های مخرّب، هر یک خود نیازمند نسخه و تجویزی مناسب حال خود است.

3- فرهنگ سازمانی مطلوب را طراحی کنید. مشخص کنید به چه نوع فرهنگ سازمانی نیازمند هستید. این تشخیص قطعا" باید مبتنی بر چشم انداز، ماموریت ها و اهداف صورت گیرد. رابطه ای داینامیک و پویا بین فرهنگ سازمان از یک سو و چشم انداز و ماموریت و اهداف از سوی دیگر برقرار است. اینها بر هم تاثیرگذارند و از یکدیگر، تاثیرپذیر. بر این اساس باید نسبت به یافتن پاسخ هایی شایسته برای سئوالات ذیل اهتمام ورزید: کارکنان باید چه چیزهایی را ارزش تلقی کنند و مهم بدانند؟ آنها باید به چه چیزهایی باورمند شوند؟ هر ارزش و باور باید چه رفتارها و آئین هایی را سبب شود و تغذیه کند؟ اجازه دهید با ذکر یک مثال، دقیق تر به موضوع بپردازیم. فرض کنید شرکتی دستیابی به جایگاه "سودآورترین شرکت فعال در صنعت پوشاک" را در سر می پروراند و از آن بعنوان چشم انداز 10 ساله خود یاد می کند. طبعا" یکی از دهها یا شاید صدها اام تحقق این چشم انداز، مشتری مداری است. شرکت مزبور در مراحل شناخت و آسیب شناسی ابتدا باید مشخص نماید که آیا در فرهنگ فعلی، اساسا" مشتری مداری جایگاهی دارد یا نه؟ آیا واقعا" پرسنل بدور هر از هرگونه جبر و شعارزدگی، به این مقوله پایبند هستند یا نه؟ مشتری مداری چگونه خود را در رفتار پرسنل نمایان می سازد؟ ظهور و بروز آن چگونه است؟ آیا در شرکت نمادها و آئین های خاصی برای توجه بیش از پیش به این موضوع طراحی شده است؟ و چندین و چند سئوال دیگر.

اگر نتوان پاسخی دقیق به سئوالات فوق داد این بدان معنی است که فرهنگ در این حوزه دارای آسیب ها و کاستی هایی است و بدین ترتیب، ضرورت مداخله آگاهانه مشخص می گردد. آنچه که باید از این نقطه به بعد بدان پرداخت بدین شرح است: ابتدا مدیریت، مشتری مداری را بعنوان یک ارزش و باور قبل احترام در شرکت به همگان معرفی نماید، خود و اطرافیان بدان مقیّد باشند و چیستی و چرایی(ماهیت و ضرورت) آن را برای پرسنل تبیین نماید. سپس، چگونگی تحقق آنرا ترسیم کند. بدین معنی که رفتارها و برنامه های منبعث از مشتری مداری تهیه و ترسیم گردد. اولا"، باید مصادیق رفتاری مشتری مداری طراحی و آموزش داده شود: در یک مثال ساده، آیا باور به مشتری مداری حکم می کند که ما به استقبال مشتری برویم و تا نشستن وی روی صندلی، وی را همراهی کنیم؟  یا نیم خیز شدن پشت صندلی کافیست؟ یا صرفا" این توجه به صحبت های مشتری است که حکایت از مشتری مداری ما خواهد داشت؟ یا بدرقه وی تا درب خروج و پای آسانسور، نشان از احترام ما به مشتری دارد؟ ملاحظه می کنید که در همین مثال ساده، باید کد رفتاری مورد تایید شرکت، طراحی گردد و اعلان همگانی شود. در همین مثال، چندین و چند نکته قابل ذکر و شایسته اندیشیدن وجود دارد که از پرداختن به آن به سبب پرهیز از اطاله کلام، خودداری می شود.

ثانیا"، باید برنامه های مرتبط با مشتری مداری تهیه گردد. برای تامین و استمرار رضایت مشتری، علاوه بر بهبود رفتارها(جنبه نَرم) باید به جنبه های دیگر(جنبه های سخت) نیز پرداخت؛ موضوعاتی نظیر تسهیل فرایندهای انجام کار، بهبود فضاهای کاری، ارتقاء سیستم ها و روشها و باید در قالب برنامه های متنوع، به این موضوعات پرداخته شود.

نهایتا"، نمادها و آئین های مناسب در موضوع مشتری مداری طراحی گردد. طراحی لباس فرم، طراحی محیط کار، پخش موسیقی خاص در فروشگاهها، آئین فصلی یا سالانه معرفی و اعطای تندیس به کارکنان برتر در حوزه مشتری مداری و . تنها نمونه هایی از اقداماتی است که می شود در این مرحله انجام داد.

4- از فرهنگ مطلوب، مراقبت نمائید و آنرا نهادینه کنید. فرهنگ همانند موجودی زنده است که باید بطور مستمر از گزند آفات و بیماری ها مصون نگه داشته شده و آگاهانه، پیرایش و پالایش گردد. مراقب از فرهنگ و نهادینه سازی آن به طُرُق زیر امکانپذیر است:

الف) افرادی جذب و به استخدام سازمان درآیند که ارزشها و باورهای سازمان را محترم بشمارند و ارزشها و باورهای آنان ترجیحا" سازگار و منطبق با ارزشها و باورهای سازمان باشد.

ب) در کنار سایر معیارهای شایستگی جهت ارتقاء و انتصاب در پست های مدیریتی و سرپرستی، معیارهای فرهنگی مورد توجه قرار گیرد.

ج) در سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان، معیارهای مرتبط با فرهنگ سازمان گنجانیده شود.

د) دوره های آموزشی و پرورشی مناسب با فرهنگ سازمانی برای کارکنان تعریف و اجرا گردد.

ه) بین سازگاری و همراهی با فرهنگ سازمان و نظام جبران خدمات و تشویق کارکنان پیوندی ناگسستنی برقرار گردد.

و) و کلام آخر اینکه، مدیران سطوح مختلف نقش و تاثیری انکارناپذیر بر معماری فرهنگ سازمان بر جای می گذارند. قبل از هر چیز، مدیران باید درکی درست از فرهنگ سازمان داشته، به تاثیر آن بر عملکرد و موفقیت سازمان اعتقاد راسخ داشته و خود الگویی تمام عیار برای پرسنل باشند.

این یادداشت در آدرس زیر نیز به چاپ رسیده است:

http://karokarafarini.ir/%d8%a7%d8%b1%d8%aa%d9%82%d8%a7%d8%a1-%d9%88-%d8%aa%d8%b9%d8%a7%d9%84%db%8c-%d9%81%d8%b1%d9%87%d9%86%da%af-%d8%b3%d8%a7%d8%b2%d9%85%d8%a7%d9%86-%d8%af%d8%b1-4-%da%af%d8%a7%d9%85/


سوگیری شناختی (Cognitive bias)، الگویی است که در قضاوت و استدلال انحراف ایجاد کرده که به موجب آن، نتیجه‌گیری‌هایی که در مورد سایر افراد و موقعیت‌ها انجام می‌گیرد، ممکن است به شکلی غیرمنطقی صورت گیرند. افراد، "واقعیت اجتماعی ذهنی" شان را از طریق مشاهده ورودی‌ها شکل می‌دهند. شکل‌گیری "واقعیت اجتماعی" یک فرد، رفتار وی در جامعه را دیکته می‌کند و نه ورودی‌های عینی او؛ بنابراین، سوگیری شناختی، در نهایت ممکن است به تحریف ادراکی، قضاوت نادرست، تفسیر غیرمنطقی یا آنچه که به‌طور گسترده، بی‌خردی نامیده می‌شود، منجر شود(ویکی پدیا). در این یادداشت سعی شده است مهمترین سوگیری های شناختی که می توانند موجب شکل گیری قضاوت و تصمیمات نادرست در مدیران شوند به اختصار معرفی و تشریح شوند.


این یادداشت در آدرس های زیر به چاپ رسیده است:

http://karokarafarini.ir/22-%d8%b3%d9%88%da%af%db%8c%d8%b1%db%8c-%d8%b4%d9%86%d8%a7%d8%ae%d8%aa%db%8c-%d9%88-%d8%ae%d8%b7%d8%a7%db%8c-%d8%b0%d9%87%d9%86%db%8c%d8%b1%d9%88%d8%a7%d9%86%db%8c-%d8%af%d8%b1-%da%a9%d9%85%db%8c/


http://mehdisaneiphd.blogfa.com/post/811



برای راه اندازی و پا گرفتن یک کسب و کار، لازم است عواملمختلفی گرد هم آیند؛ عواملی چون ایده مناسب، فردی جسور، منابع مالی، مجوز هایمختلف، بازارسازی مناسب و وقتی فردی کارآفرین، کسب و کاری را آغاز می نمایدهمه موارد فوق تبدیل به دغدغه های بنیادین ذهنی وی می شوند: منابع مالی مورد نیازاز کجا تامین شود؟ مجوزهای لازم چگونه اخذ شوند؟ و . فرد کارآفرین، حل و عبور ازاین دغدغه ها را شرط لازم برای آغاز و موفقیت کسب و کار تلقی می نماید، لذا، انرژیمضاعفی را صرف آنها می نماید.

در کنار ایده مناسب، منابع مالی و .، یکی از شروط اساسیموفقیت یک استارت آپ و تبدیل آن به یک کسب و کار جاافتاده و مستمر، منابع انسانیشایسته است. اما مدیران استارت آپ ها معمولا" یا از آن غافلند یا اینکه آنراجزء اولویت های اساسی خود قرار نمی دهند. نویسنده معتقد است موفقیت یک استارت آپدر وهله اول و قبل از هر چیز، به منابع انسانی توانمند وابسته است تا هر چیز دیگر.در این یادداشت سعی شده است مهمترین چالشهای فراروی استارت آپ ها تشریح شده و درحد امکان راهکارهایی برای مواجهه و عبور موفقیت آمیز از آنها پیشنهاد گردد.

1- مشخص نبودن ساختار سازمانی و بهتبع آن، ساختار مشاغل. یکی از مهمترینچالش های فراروی کسب و کارهای نوپا، نداشتن تشکیلات تعریف شده، شرح شغل، شرایطاحراز مشاغل و بطور کلی، وجود ابهامات اساسی در ترکیب و نوع مشاغل، روابط بین آنهاو . می باشد. وجود این چالش، تا حدی طبیعی است زیر ساختار سازمانی به تبع گسترشکسب و کار، شکل و قواره خود را پیدا می کند و مسیر بلوغ را طی می نماید.

اما آنچه ضروریاست که یک کارآفرین بدان توجه نماید این است که همزمان با پیشبرد و تمهید سایرعوامل، ساختار اولیه حاکم بر شرکت خود را طراحی نماید، مشاغل مورد نیاز خود رابشناسد، شرح وظایف هر شغل را احصاء کند و نهایتا"، شرایط احراز هر یک ازمشاغل را تدوین نماید.

 

2- جذب و نگهداشت منابع انسانیتوانمند. اولویت بسیاری از کارجویان، اشتغالدر شرکت ها و سازمان های بزرگ و دارای قدمت و قدرت است. آنها معمولا" بنا بهدلایلی چون نداشتن امنیت شغلی، ناتوانی در پرداخت حقوق و مزایای مکفی و .،تمایلی به استخدام در شرکت های نوپا ندارند. البته این تمایل کارجویان چندان بیدلیل هم نیست. بسیاری از استارت آپ ها در آغازین روزها و ماههای فعالیت خود، توانپرداخت حقوق و مزایای رقابتی، بیمه و . را نداشته و احتمال شکست آنها بسیاربالاست.

البته در یک نگاه، بازار کار شامل دو نوع کارجوست: 1-کارجویان دارای مهارت و تخصص و 2- کارجویان فاقد مهارت و تخصص ارزشمند. گروه دوممعمولا" حاضر به کار با هر شرایطی هستند اما گروه اول چنین نیستند. نکتهاینجاست که کسب و کارهای نوپا به افراد نوع اول نیازمندند تا افراد نوع دوم امامدیران این کسب و کارها گاه از سر ناچاری و گاه از سر ندانم کاری، اقدام بهبکارگیری گروه دوم می نمایند.

گاه جذب افراد توانمند در استارت آپ اتفاق می افتد اما، حفظو نگهداری آنها در شرکت با توجه به عواملی که گفته شد میسر نمی گردد. یکی ازراهکارهای فرارو جهت جذب افراد توانمند و متخصص، شریک کردن آنها در منافع آتی ازطریق اعطای سهام یا تخصیص درصدی از سود/ درآمد به آنهاست.

 

3- نداشتن بنیه مالی مناسب جهت جبرانخدمات شایسته. معمولا" کسب و کارهای نوپا تا زمانرسیدن به سهم بازار مناسب و سودآوری، قادر به پرداخت حقوق و مزایای مناسب و رقابتیبه اعضای خود نمی باشند. یکی از مهمترین پیامدهای این امر، ناتوانی در جذب و حفظافراد شایسته و توانمند است که در بند قبلی بدان پرداخته شد.

 

  1. کمبود یا نبود تخصص و مهارتهایمورد نیاز در بازار کار. گاه کسب و کارنوپا خصوصا" کسب و کارهای حوزه فناوری های نوین، نیازمند تخصص و مهارتهایکمیابی هستند که اساسا" تامین آنها از بازار کار مقدور نمی باشد و نمی توانفرد یا افرادی را یافت که صاحب آن مهارت و تخصص باشند. در این حالت، تنها راهفرارو، شناسایی افراد مستعد، ترغیب آنها به یادگیری آن مهارت یا تخصص کمیاب وتضمین بهره گیری از مهارت و تخصص ایشان در آینده است.

نکته مهم دیگر آناست که معمولا" استارت آپ ها در آغاز بیشتر نیازمند نیروی انسانی چندمهارتی میباشند تا تک مهارتی. در آغاز نمی توان برای هر کاری، یک فرد مشخص را بکار گماشت؛چون نه حجم کار به اندازه کافی هست که وقت اداری وی را پر کند و نه انجام این اینکار مقرون به صرفه است. بعنوان مثال، یک مسئول دفتر در یک استارت آپ باید بتواندکارهای دفتری را انجام دهد، مستندات را بایگانی کند، با دستگاههای مختلف اداری مثلپرینتر، اسکنر، دستگاه کپی، فکس و تلفن کار کند، مشکلات نرم افزاری سیستم خود راتا حدی رفع نماید، با نرم افزارهای طراحی کار کند، تبلیغ و بازاریابی کند و پیدا کردن فردی با توانمندی های مختلف کار ساده ای نیست.

 

 

4- ضعف مهارت و دانش مدیریتی مدیراناستارت آپ. آنها معمولا" در کار خود زبدهو متخصص اند اما بندرت از آموزش های آکادمیک مدیریتی بهره مند شده اند؛ لذا روش وسبک مدیریت آنها بیشتر تجربی و سلیقه ای است تا مبتنی بر اصول و قواعد علمی.آشنایی اولیه با مفاهیم و عناوینی چون اصول و مبانی مدیریت و سرپرستی، برنامهریزی، سازماندهی، هدایت و رهبری، کنترل و نظارت، مدیریت منابع انسانی، بازاریابی ومطالعات بازار، طراحی محصول، موضوعات مالی و حسابداری، برندسازی و . برای مدیرانکسب و کارهای نوپا ضروری است. یکی از راه های فرارو، شرکت در دوره های فشرده تخصصیاست که در هر یک از موضوعات فوق برگزار می گردد. در کنار ضعف های فوق، ضعف تجربهمدیریتی و کار اداری را هم باید مورد توجه قرار داد.

 

5- ضعف در کار تیمی. معمولا" کسب و کارهای نوپا متشکل از گروهی از جوانان پرانگیزه استکه در کنار یکدیگر به فعالیت مشغولند. توان تیم سازی(team building) و توان کار کردن با یکدیگر(team working) معمولا" دو قابلیتی است که در کادر اجرایی استارت آپ هاکمتر یافت می شود و بخوبی پرورش نیافته است. ضعف در رهبری، انتخاب نامناسب افراد، تقسیمنامناسب کار، نظارت ضعیف بر عملکرد و . از نشانه های بارز عارضه فوق است. دوقابلیت یادشده، بیشتر جنبه اکتسابی داشته و اعضای استارت آپ ها می توانند بامطالعه و تمرین پیرامون آن دو، مهارت های کارِ تیمی و تیم سازی خود را ارتقاءبخشند.

6- کاهش تدریجی انگیزه منابع انسانی. کسب و کارهای نوپا بسیار پرانگیزه شروع می کنند اما بتدریجانگیزه آنها رو به افول رفته و گاه، کاملا" از بین می رود. دیربازده بودن و وجودموانع و مشکلات متنوع و فراوان در آغاز راه تا رسیدن به یک نقطه ثبات و آرامش نسبی،از مهمترین دلایل افول انگیزه کارآفرینان است. بار اصلی حفظ انگیزه در طول مسیر پرفراز و نشیب راه اندازی یک کسب و کار بر دوش مدیر عامل و مدیران ارشد است. بخشی ازاین مهم به ویژگی های شخصیتی و ذاتی این افراد بر می گردد و بخشی دیگر از آن بهقابلیت های رهبری آنان. آنها باید "رهبر بودن" را تمرین کرده و یادبگیرند. امروز تکنیک های کارآمدی برای نحوه رهبر شدن فراروی ما قرار دارد.

7- ضعف در مدیریت تعت. وجود اختلاف نظر بین اعضاء پیرامون موضوعات مختلف، یکی ازویژگی های ذاتی تیم های کاری و در واقع، یکی از دلایل اصلی موفقیت آنهاست. اما اگراین اختلاف نظرها بخوبی مدیریت نگردد می تواند منجر به تعتی مخرب گردد و بنیانتیم های کاری را متزل نماید. معمولا" در استارت آپ ها به دلیل کمبودمهارتهای مدیرت تعارض در اعضاء و مدیران، تعت بیشتر به سمت تعت مخرب سمت وسو می یابند تا تعت مفید و سازنده و همین موضوع، گاه عاملی می شود برایفروپاشی تیم کارآفرین و شکست یک استارت آپ.

8- بوروکراسی نابالغ. بوروکراسی ذاتا" چیز بدی نیست. وقتی صحبت ازبوروکراسی می کنیم منظورمان قانون و مقررات، سلسله مراتب، شایسته گزینی و . است.استارت آپ ها در آغاز بسیار انعطاف پذیر و چابک اند و این، برای قوام یافتن آنهاضروری است. اما مدیران استارت آپ باید به موازات رشد شرکت، بوروکراسی مناسبی راخلق و جاری نمایند. بدین معنی که قوانین و مقررات مناسبی را در حوزه های مالی،منابع انسانی، بازاریابی و فروش  و . وضعو اجرا کنند؛ سلسله مراتب و روابط کاری مناسبی را تنظیم کنند و اما در عمل،این موضوع تبدیل به یکی از بزرگترین غفلت های مدیریتی می گردد. بگونه ای که بالاخرهدر نقطه ای تبدیل به مانعی بزرگ در برابر رشد شرکت می گردد. خلق بوروکراسی کارآمدیکی از کارویژه های اساسی مدیران کسب و کارهای نوپاست.

10- کم توجهی به مقوله فرهنگ سازمانی. همزمان باراه اندازی کسب و کار، شکل گیری تدریجی فرهنگ سازمانی نیز آغاز می شود. شکل گیریفرهنگ سازمانی آنقدر آرام و بی سر و صدا صورت می گیرد که معمولا" توجهی را بهخود جلب نمی کند. لذا، فرهنگ سازمانی در فرایندی طبیعی و خودکار و نه فرایندیهدفمند و برنامه ریزی شده، بتدریج شکل می گیرد، در ارکان کسب و کار ریشه می دواندو آنرا تحت تاثیر قرار می دهد. آنچه که انجام آن ضروری است ترسیم فرهنگ سازمانیمطلوب توسط بنیان گذاران کسب و کار و داشتن برنامه مشخص جهت شکل دهی و نهادینهسازی فرهنگ مطلوب در حوزه های مختلف است.

  1.  

    * این یادداشت در آدرس زیر نیز به چاپ رسیده است:

    http://karokarafarini.ir/%da%86%d8%a7%d9%84%d8%b4-%d9%87%d8%a7%db%8c-%d9%81%d8%b1%d8%a7%d8%b1%d9%88%db%8c-%da%a9%d8%a7%d8%b1%d8%a2%d9%81%d8%b1%db%8c%d9%86%d8%a7%d9%86-%d9%88-%d8%a7%d8%b3%d8%aa%d8%a7%d8%b1%d8%aa-%d8%a2%d9%be/


یکی از سئوالاتاساسی و البته رایج در فضاهای سازمانی و مدیریتی این است که آیا می توان بدونپرداخت پول، کارکنان را برانگیخت و انگیزه لازم برای انجام کار را در آنها بوجودآورد؟ این سئوال خصوصا" در شرایط نامناسب اقتصادی اهمیت فزاینده ای می یابد.تصور و تلقی رایج این است که بدون صرف منابع مالی، برانگیختن کارکنان تقریبا"غیرممکن است. اما واقعیت آن است که این تصور و تلقی در عمل چندان صحیح نمی باشد.

در این نوشتار،سعی شده است مجموعه ای از راهکارهای غیرمادی و عملیاتی، جهت ایجاد انگیره درکارکنان معرفی گردد. این نوشتار به هیچ وجه در پی رد یا انکار اثر پول بر انگیزشکارکنان نمی باشد. عوامل مادی و در صدر آن، پول، حداقل برای حضور و ماندن افراد درسازمان ضروری است. هر چند که معتقدیم پول همیشه و در هر شرایطی، انگیزه زا نیست وگاه اثری مع برجای می گذارد. مهمترین راه کارهای ایجاد انگیزه درونی در کارکنانعبارتند از:

1- طراحی شغل بارویکرد انگیزشی. شغل یکی از عوامل اساسی تزریق انگیزه به متصدی شغل میباشد. در عین حال، شغلی می تواند انگیزه لازم را به متصدی خود تزریق نماید که حائزویژگی های ذیل باشد:

الف) تنوع وظایفداشته باشد؛ بدین معنی که شامل یک سری وظایف محدود، تکراری و ساده نباشد.

ب) دارای هویتباشد؛ بدین معنی که منجر به خلق محصول یا خدمت یا دستاورد مشخصی شود.

ج) مهم باشد؛بدین معنی که تاثیری معنی دار بر عملیات سازمان و نیل به اهداف داشته باشد.

د) استقلال عمللازم را برای متصدی فراهم سازد؛ بدین معنی که متصدی شغل از اختیار لازم جهت تصمیمگیری پیرامون برخی موضوعات و مسائل کاری، برخوردار باشد.

ه) بازخورد لازمرا به متصدی شغل ارائه نماید؛ بدین معنی که متصدی بتواند از نتایج کار خود آگاهگردد و نسبت به قوت ها و کاستی های احتمالی، اطلاعات لازم را دریافت نماید.

2- ارجاع اثربخشامور. قرار نیست مدیر همه امور را شخصا" انجام دهد. آنچه کهضروری است این است که مدیر با رعایت نکات ذیل، مدبّرانه نسبت به ارجاع کارها اقدامنماید:

الف) تشریحدلایل و ضرورتهای انجام کار برای کارمند. چرا این کار باید انجام شود؟معمولا" کارکنان تمایلی به انجام آندسته از کارهایی که ضرورت انجام آنبرایشان شفاف نیست ندارند و انجام آنرا امری عبث و بیهوده می پندارند. اگربالاجبار هم مجبور به انجام کار شوند تلاشی حداقلی بعمل خواهند آورد.

ب) تشریح دلایلانتخاب فرد برای انجام کار. چرا شما برای انجام این کار انتخاب شده اید؟ یکی ازدغدغه هایی که ذهن فرد را درگیر کرده و اجازه نمی دهد که وی آنچنان که شایسته وبایسته است درگیر انجام کار شود همین سئوال است که چرا من برای انجام این کارانتخاب شده ام؟ مدیر باید با ذکر دلایل موجّه از جمله تحصیلات، تجربه، تعهد، تخصصو . پاسخ سئوال فوق را برای فرد شفاف نماید.

ج)تشریح شیوهانجام کار. این کار چگونه باید انجام شود؟ مدیران معمولا" با فرض اینکه فردبر شیوه انجام کار تسلط دارد از ذکر جزئیات و چگونگی انجام کار اجتناب می کنند و گاهحتی پرداختن به این موضوع را نه در شان خود می دانند و نه در شان کارمند. اماواقعیت آن است که پرداختن به شیوه انجام کار خصوصا" کارهای جدید و بدون سابقهقبلی، ضروری است. ضمن اینکه این امر حاکی از اشراف مدیر بر کار خواهد بود. بیادداشته باشیم که یکی از عارضه های شایع در محیط های کاری، "احساس عدم شایستگیمافوق" از سوی زیردستان است. این احساس مخرّب بنا به دلایل مختلفی شکل میگیرد. یکی از این دلایل کلّی گویی های مدیر است. برخی اظهار می دارند که نیازینیست مدیر بر جزئیات تسلط داشته باشد. این گفته درخصوص مدیران عالی سازمان درستاست اما درخصوص مدیران خط مقدم و حتی مدیران میانی چندان صحیح نمی باشد. ضروری استمدیران سطوح مختلف، بر آندسته از مشاغلی که بطور مستقیم سرپرستی می نمایند اشرافمناسب داشته باشند.

د) تشریح دقیقنتایج مورد انتظار. انجام کار باید به چه نتایج مشخصی ختم گردد؟ مدیر باید نتایجمورد انتظار را بطور دقیق برای کارمند تشریح و تبیین نماید و به سئوالات احتمالیوی پاسخ دهد.

 

3- عملکرد فرددر شغل تابعی است از 3 عامل انگیزش، توانایی و امکانات. بیاد داشتهباشیم که وجود انگیزه، کافی نیست. کار وقتی انجام می شود و به عملکرد مطلوب ختم میگردد که در کنار انگیزه، فرد از توان لازم برای انجام کار برخوردار باشد و امکاناتلازم برای وی مهیا شده باشد. فرض کنید فردی علاقمند به کوهنوردی است(انگیزه). جهتفتح قلّه(عملکرد مورد انتظار)، این فرد در کنار علاقه نیازمند آمادگی جسمی(توانایی)لازم و امکانات و شرایط مساعد(تجهیزات مناسب و آب و هوای مساعد) نیز می باشد.فقدان هر یک از اینها سبب خواهد شد اساسا" عملکردی محقق نگردد.

 

4- قدردانیزبانی از زحمات کارمند در جمع. قدرت خارق العاده قدردانی بر کسی پوشیدهنیست. اما برخی از مدیران بنا به دلایل مختلفی نظیر دلایل زیر، به انحاء مختلف ازقدردانی طفره می روند:

- کارمند وظیفهاش را انجام داده است، لذا قدردانی لازم نیست

- کارمند بابتانجام وظیفه اش، حقوق می گیرد. لذا قدردانی لازم نیست

- قدردانیکارمند را پررو می کند و سبب می شود دیگر تن به انجام کار ندهد. لذا، قدردانی لازمنیست

- قدردانی موجبتنزل شان و جایگاه مدیر نزد کارمند می شود. لذا، قدردانی لازم نیست.

- قدردانی خشک وخالی کافی و موثر نیست بی مایه فطیر است.

دلایل فوق ودلایلی از این دست، همگی اشتباه است. قدردانی از زحمات کارمند در جمع معانی و فوائدمختلفی دارد از جمله اینکه: مدیر، عملکرد کارکنان را می بیند و حواسش به همه چیزهست. ترجیح آن است که قدردانی در جمع انجام گیرد تا کلیه کارکنان بفهمند که چهچیزی برای مدیر مهم است و چه چیزهایی خیر.

5- توجه به کارکنانباانگیزه. معمولا" کارکنان کم انگیزه یا بی انگیزه بیشتر توجهمدیر را بخود جلب می نمایند و دغدغه های بزرگتری برای مدیر محسوب می شوند. درحالیکه، مواظبت از کارکنان باانگیزه، سوق دهی تلاش آنها به سمت اهداف سازمان و رفعهر گونه عاملی که ممکن است خللی در انگیزه افراد با انگیزه ایجاد نماید بسیار مهمتراست.

کارمند بیانگیزه، همچون فردی است که به یک بیماری مُسری گرفتار آمده است. لذا، بایدسریعا" نسبت به قرنطینه و درمان وی اقدام گردد. اما، همانگونه که حفظ سلامتینیازمند اقدامات پیشگیرانه است، حفظ انگیزه افراد باانگیزه نیز نیازمد مراقبت هایجدی است.

 

6- انسان بیانگیزه اساسا" وجود ندارد. کارمندی که تمایلی به انجام امور محولهندارد انگیزه و انرژی خود را صرف اموری دیگر می کند که باب میل خود است؛ درستهمانند نوجوانی که علاقه ای به درس و مشق ندارد اما عاشق بازی فوتبال است. بعید میدانم فردی برای کار نکردن به سازمان پیوسته باشد. افراد برای کار کردن و بروزتوانمندی های خود جذب سازمانها می شوند. سئوال مهمی که مدیر باید بدان جواب دهداین است که: بروز چه فعل و انفعالات و اتفاقاتی در سازمان، یک فرد باانگیزه راتبدیل به فردی بی انگیزه و سرباز سازمان می سازد؟

 

7- جدی گرفتنتقویت منفی در شکل دهی رفتارهای سازمانی. تقویت مثبت بدانمعنی است که کارمند بعد از انجام کار موردنظر، پاداش دلخواه خود را دریافت کند. دراین حالت، قطع پاداش مساویست با توقف انجام کار. در تقویت منفی به فرد فرصت دادهمی شود تا از یک پیامد ناخوشایند پرهیز نماید. مثلا" کارمند این فرصت را داردکه با حضور بموقع در سازمان، مشمول کسر از حقوق(پیامد ناخوشایند) بعلت تاخیرنگردد. مدیران معمولا" تمایل بیشتری به استفاده از تقویت مثبت نشان می دهند.زیرا این روش تصویری مثبت تر و خیرخواهانه تر از آنها به نمایش می گذارد. درحالیکه، این روش هزینه زاست و پیامدهای آن کوتاه مدت و زودگذر است. راه حل در بهرهگیری ترکیبی از تقویت مثبت و تقویت منفی به اقتضای شرایط است.

 

8- ترویج فرهنگیاددهی یادگیری درسازمان. یکی از روش های موثر ایجاد انگیزش درونی، تشویق افراد بهایفای همزمان دو نقش یاددهنده یادگیرنده درسازمان است. در این روش، فرد ضمن آنکه دانسته های شغلی خود را به فردیدیگر(عموما" تازه واردین یا جانشینان آتی) می آموزد؛ بطور همزمان به فراگیریشغلی دیگر اهتمام می ورزد. بدین معنا که فرد بطور همزمان، هم استاد است و همشاگرد. یکی از پیامدهای مهم این روش، تقویت احساس مفید و موثر بودن در افراد است.اینکه افراد بجز شغل خود، بر شغل دیگری هم اشراف داشته باشند برای سازمان نیز مفیدفایده است.

افرادمعمولا" تمایلی به یاددهی دانسته های شغلی خود به دیگران ندارند و همیشه فوتکوزه گری را نزد خود نگه می دارند. دلایل این امر متنوع است از جمله اینکه: فردنمی خواهد خود را خلع سلاح نماید؛ یا اینکه فرد بدین روش، با ایجاد انحصار ازمافوق یا سازمان باج خواهی می کند؛ این انحصارگرایی به نوعی ابزار کسب و اعمالقدرت برای فرد است و همچنین، گاها" افراد تمایلی به یادگیری دانسته هایجدید نیز ندارد. دلایل این رفتار نیز مختلف است از جمله اینکه: فرد آگاهانه، حاضرنیست چیز جدیدی یاد بگیرد تا مم به انجام کارهای جدید نگردد و .

با توجه به آنچهبه اختصار گفته شد خلق فرهنگ یاددهی یادگیری درسازمان کار پیچیده ای است و خود نیازمند یک سیستم انگیزشی قدرتمند می باشد.

 

9- تشریح وتاکید بر ابعاد معنوی و ارزشمند کار. چند سال قبل در دوره های انگیزشیکه برای مدیران و پرسنل شعب یکی از بانکها برگزار می کردم سئوالی از آنها میپرسیدم با این مضمون که: در یک ماه کاری، سخت ترین روزهای کاری شما کدام روزهاست؟روزهایی که دوست ندارید در محل کار حاضر شوید و به انحاء مختلف در پی مرخصی هستید؟پاسخ عبارت بود از روزهای پرداخت یارانه! علت هم مشخص بود: شلوغی شعبه و درخواستهای عجیب و غریب یارانه بگیران

برای تبدیل کردنیک پدیده کاری ناخوشایند و ضدانگیزه به یک رویداد خواستنی و مطلوب باید آنرا اززوایای مختلف مورد کنکاش قرار داد. توصیه من به این دوستان بانکی همین بود. من بعددریافت و پرداخت یارانه را از این زوایا نگاه کنید: پدری با پول یارانه، برای کودکخود که ماهها منتظر مانده است، کفش و لباس نو، گوشت و سایر اقلام ضروری می خرد.لذا شما در روز عامل شادی چندین کودک و خانواده خواهید بود. هر موقع، از سختی کارآزرده خاطر شدید شادی خانواده ای تهیدست را بیاد آورید تا انگیزه و انرژی شما صدچندان گردد

 

10- کار، فرصتیاست برای بروز توانمندی ها نه بهره کشی مضاعف از افراد. بسیاری از افرادتوانمند با طرز تلقیِ بهره کشی و استثمارشدن دست و پنجه نرم می کنند؛ بدین معنا کهمعتقدند در محیط کار به انحاء مختلف از آنها بهره کشی می شود. از نظر آنها، کارکردن برای دیگران یعنی بردگی تمام عیار. این نوع نگاه نسبت به سازمان هم برای فرد بسیارمخرّب است و هم برای سازمان. صورت دیگر ماجرا، تلقی کار بعنوان فرصتی است برای بروزاستعدادها و توانمندی ها؛ عرصه ای است برای شکوفاسازی قابلیَت ها و بکارگیری دانشو مهارت ها در عمل. یکی از وظایف سرپرست این است که به کارکنان کمک نماید تا اینطرز تلقی مثبت را جایگزین طرز تلقی منفی بهره کشی و استثمار نمایند. بیاد داشتهباشیم ذهنیَت های مخرَب یکی از مهمترین موانع فراروی کارکنان جهت فعالیت پرانگیزهدر سازمان است.

این یادداشت در آدرس ذیل نیز منتشر شده است.

http://karokarafarini.ir/%d8%b1%d8%a7%d9%87%da%a9%d8%a7%d8%b1%d9%87%d8%a7%db%8c%db%8c-%d8%ac%d9%87%d8%aa-%d8%aa%d9%82%d9%88%db%8c%d8%aa-%d8%a7%d9%86%da%af%db%8c%d8%b2%d8%b4-%d8%af%d8%b1%d9%88%d9%86%db%8c-%d8%af%d8%b1-%da%a9/


به تعویق انداختن انجام کار بدون عذر و دلیل موجّه را اهمال کاری گویند. اهمال کاری یکی از عادات مخرب است که به مرور زمان در فرد شکل گرفته و در رفتار وی نهادینه می گردد. در واقع، اهمال کاری و طفره رفتن از انجام کار، امری است بیشتر اکتسابی نه ذاتی. در این نوشتار سعی شده است به مهمترین دلایل شکل گیری اهمال کاری در افراد، با تاکید ویژه بر نقش مافوق(سرپرست، رئیس، مدیر، .) در شکل گیری اهمال کاری، اشاره شود و پیرامون هر عامل، توضیحات مختصری ارائه شود.


1- ترس از انجام کار(ترس از موفقیت): در این حالت، فرد انجام کار را به تعویق می اندازد تا مم به انجام کارهای بعدی نشود(الف را نمی گوید تا مم به گفتن ب، پ، ت نشود). برخی مدیران از روی عادت، انجام کارها را به کسانی می سپارند که کارهای واگذار شده قبلی را تمام و کمال انجام داده باشند. در این میان، گروهی از کارکنان فرصت طلب از این عادت مدیر سوءاستفاده کرده و هیچگاه وظایف محوله را دقیق و بموقع انجام نمی دهند و بدین ترتیب، در لیست کارکنان زحمت کش مدیر قرار نمی گیرند. نتیجه رفتار این گروه از مدیران چیزی جز توزیع ناعادلانه کار بین کارکنان نیست؛ کارکنان سخت کوش بخش اعظم انجام کار را بر عهده دارند و در مقابل، کارکنان فرصت طلب به انجام حداقل ها اکتفا می کنند. در این‌گونه محیط های کاری قانون ۸۰-۲۰ کاملاً حکمفرماست: ۸۰ درصد کار سهم اقلیت سخت کوش-۲۰ درصد سهم اکثریت فرصت طلب!

کارکنان سخت کوش معمولاً در شغل فعلی خود متوقف نگه داشته می شوند، زیرا آنها عصای دست مدیرند و جابجایی یا ارتقاء آنها مساویست با توقف کار!؛ با درخواست مرخصی آنان معمولاً موافقت نمی شود و بیشترین مرخصی استحقاقی سوخت شده متعلق به آنهاست، کارهای عقب افتاده و زخمی آنها به مرور افزایش می یابد و از این بابت، بتدریج در معرض سرزنش مافوق قرار می گیرند و

در مقابل، فرصت طلبان شرایطی کاملاً متفاوت دارند؛ چون کار زیادی انجام نمی دهند لذا اشتباهات کاری زیادی هم ندارند؛ بیشتر وقت خود را صرف لابی گری و شناسایی فرصت های بهتر شغلی می نمایند، به راحتی به مرخصی می روند و بدون هیچ مشکلی، با جابجایی یا ارتقاء آنها موافقت می شود. در این گونه محیط های کاری، افراد بتدریج یاد می گیرند که رمز موفقیت در تلاش حداقلی است نه تلاش حداکثری؛ لذا روی به اهمال کاری می آورند.

سرمنشاء همه عوارضی که به اختصار توضیح داده شد قصور مدیر در توزیع عادلانه کار بین زیردستان و توجیه رفتار فرصت طلبان با عباراتی نظیر: "توانمندی وی در همین حد است و از او انتظار بیشتری نمی رود" است.


2-  ترس از شکست: در این حالت، کارمند از ترس اینکه مبادا از پسِ از انجام موفقیت آمیز کار بر نیاید و به نتیجه لازم دست پیدا نکند، در شروع کردن کار تعلل می ورزد.

ذهن کارمند مدام درگیر سبک و سنگین‌کردن این عبارت است: "اگر کار را انجام ندم صرفاً بدین خاطر توبیخ می شوم؛ اما اگر اقدام به انجام کار کردم و به نتیجه لازم دست نیافتم متهم می شوم به بی عرضگی!" مرور فرایند و شیوه انجام کار با کارمند و رفع ابهامات وی راه حل رفع این عامل اهمال کاری است.


3- تعیین اهداف خیلی بزرگ - خیلی کوچک: اگر اهداف خیلی بزرگ وضع گردند بگونه ای که کارمند در ارزیابی ذهنی اولیه، آنرا دست نایافتنی قلمداد نماید؛ یا اینکه اهداف خیلی کوچک در نظر گرفته شوند بگونه ای که کارمند پرداختن به آنها را در شان خود نداند یا دستیابی به آنها را مستم صرف تلاش زیاد ارزیابی نکند؛ در هر دو حالت، نتیجه چیزی جز اهمال کاری نخواهد بود. راه حل در وضع اهداف چالشی است: اهداف که نه سهل الوصول به نظر آیند نه دست نایافتنی.


4- ترس از مصادره عملکرد توسط مافوق: در این حالت کارمند نگران این است که مافوق نتیجه تلاش های وی را بطور تمام و کمال بنام خود تمام نماید و نامی از وی به میان نیاورد. لذا در انجام کار تعلل می ورزد. در واقع، کارمند معتقد است که آب به آسیاب مدیر ریخته و تلاشهای وی صرفاً صرف مستحکم سازی جایگاه مدیر می گردد و نفعی برای وی در پی ندارد .برخی از مدیران حسب عادت عملکرد مثبت زیردستان را به درایت خود و عملکرد ضعیف زیردستان را به ناتوانی آنها نسبت می دهند. راه حل نیز کاملاً مشخص است: موفقیت های حاصل از عملکرد زیردستان باید در همه سطوح بنام خود ایشان معرفی گردد و "سرقت موفقیت" از سوی کسی صورت نپذیرد.


5- تصور رسیدن ناجی: در این حالت کارمند با تفکر "از این ستون تا آن ستون فرج است" دست و پنجه نرم می کند و کار را به تعویق می اندازد تا شاید کسی از راه برسد و آنرا انجام دهد. برخی از مدیران هنگام مشاهده تاخیر در انجام کار، یا خود راساً آستین بالا زده و برای انجام کار اقدام می کنند یا اینکه فرد دیگری را مامور انجام کار می کنند. نتیجه هر دو حالت چیزی جز عادت دادن افراد به اهمال کاری نیست.


6- به تعویق انداختن با هدف فراموش شدن کار. گاه کارمند آگاهانه انجام کار را به تعویق  می اندازد تا اصل کار فراموش شود. این اتفاق زمانی رخ می دهد که مدیر، هر لحظه کار جدیدی را تعریف کرده و پیگیر سرنوشت تکالیف تعیین شده قبلی نمی شود.


7- ترس از متهم شدن به جدی نگرفتن کار: گاهی کارمند قادر هست که کار را سریع و بموقع تحویل دهد اما یک نگرانی عمده وی را رنج‌می دهد و آن این است که اگر کار را سریع تحویل مافوق دهد مافوق وی را به کم دقتی، ماست مالی و انجام سَرسَری کار متهم نماید. لذا، کار را بعد از انجام، مدتی پیش خود نگه داشته و پس از گذشت چند روز، آنرا تحویل مدیر می دهد. درحالیکه، طولانی شدن انجام کار ااماً به معنی افزایش دقت و افزایش کیفیت کار نیست.


8- شفاف نبودن نتیجه عملکرد و پاداش برای کارمند: انجام هر کاری که از فرد خواسته می شود در وهله اول باید منافع وی در قبال انجام آن کار بطور شفاف تعریف گردد. در غیر اینصورت، تعلل کارمند در انجام کار امری اجتناب ناپذیر خواهد بود.


9- تجربه هیجان ناشی از قرار گرفتن در تنگنای زمان: برخی افراد کار را آنقدر به تاخیر می اندازند تا عرصه بر آنها تنگ شود و بدین ترتیب، به هیجان ناشی از فشار زمان دست یابند. ترشح برخی هورمونها مثل آدرنالین در بدن در فشارهای زمانی، منجر به تجربه هیجان توسط این افراد می شود. این افراد عاشق و معتاد اینگونه هیجانات اند و راه دستیابی به اینگونه هیجانات را در به تاخیر انداختن امور یافته اند.


10- مهم جلوه دادن کار: کارمند مدت زمان انجام کار را طولانی می کند تا خود و کار را مهم جلوه دهد و حجم کار محوله را زیاد. راه حل در تعیین چارچوب زمانی برای هر یک از کارهای ارجاعی به کارکنان است؛ کار X باید در مدت زمان T به انجام برسد.


11- انتقام از مافوق: گاه کارمند با هدف تخریب مافوق و انتقام گیری از وی در انجام کار تعلّل می ورزد. گاه نیز کارمند با هدف به چالش کشیدن قدرت مدیر و مقاومت در برابر وی، در انجام وظایف تعلّل به خرج می دهد. در این حالت، راه حل در قاطعیّت و پرهیز از هرگونه مماشات با فرد اهمال کار است. لازم است مدیر طی جلسه ای خصوصی، نیّت فرد از اهمال کاری را صراحتاً به وی گوشزد کرده و با وی اتمام حجت نماید.


12- موجّه و لازم ندانستن کار. گاهی ضرورت و چرایی انجام کار بدرستی از سوی مافوق برای زیردست تبیین و تعریف نمی گردد. لذا، زیردست کار ارجاعی را مهم تلقی نکرده و حتی گاهی آنرا، سرِکاری تلقی می نماید با این تحلیل که مدیر صرفا" قصد سرگرم کردن وی به کاری را داشته یا اینکه مدیر او را فرستاده دنبال نخود سیاه و خواسته از سرِ خود کوتاه نماید.


13- ترس از برملاشدن ضعف ها و کاستی ها. گاهی کارمند از مهارت و تخصص کافی برای انجام کار برخوردار نیست اما از اعلام آن طفره می رود. لذا، آگاهانه دست به انجام کاری نمی زند تا بدین ترتیب، ناتوانی های مهارتی و دانشی وی برملا نشود.


14- دوست نداشتن کار(کارهای ناخوشایند). بطور معمول، انسانها از کارهایی که از انجام آنها لذّت نمی برند طفره می روند و آنها را تا حد امکان به تعویق می اندازند. راه حل را آقای برایان تریسی در کتاب قورباغه را قورت بده اعلام کرده است: کارهای ناخوشایند را ابتدا انجام دهید بعد برید سراغ کارهای دیگر.


15- ترس از شنیدن اخبار بد. یکی از دلایلی که برخی از افراد رغبتی به انجام چک آپ های دوره ای ندارند همین موضوع است. می ترسند که مبادا در نتیجه انجام چکاپ پزشکی، ابتلاء آنها به یک بیماری خطرناک کشف گردد و گرفتار درمان و . شوند. در محیط کار نیز گاه این قضیه به انحاء مختلف خود را آشکار می سازد. مثلا" کارمند از پیگیری نتیجه یک گزارش از مدیر امتناع می کند تا مبادا خبرهای ناخوشایندی از مدیر بشنود.


16 کش دادن کار به منظور پر کردن اوقات اداری. گاهی کارمند کارِ زیادی برای انجام ندارد. لذا، انجام همان اندک کارهای موجود را آنقدر به درازا می کشاند تا اوقات کاری وی پر نشان داده شود.


17- ایده آل گرایی افراطی. تلاش در جهت انجام بدون عیب و نقص کار، یکی از دلایل اساسی اهمال گرایی محسوب می شود. در این حالت، فرد اهمال کار مدعی است زمانی کار را شروع خواهد کرد که آنرا به نحو احسن، به بهترین حالت ممکن و بدون هرگونه عیب و نقص به انجام برساند. مشکل از آنجا شروع می شود که هیچ وقت این زمان فرا نمی رسد و فرد اهمال کار، مدام وعده فردا را می دهد.


- عدم تناسب بین ماهیت کار و نوع شخصیت فرد. معمولا" سپردن آندسته از اموری که دیربازده بوده و نتایج آنها در بلندمدت حاصل می گردد به افراد دارای تیپ شخصیتی A، بتدریج از آنها افرادی اهمال کار می سازد. یکی از ویژگی های شخصیتی افراد نوع A، کوتاه مدت نگری است؛ بدین معنا که مایلند نتیجه کار و تلاش های خود را در کمترین زمان ممکن مشاهده نمایند. آنها حوصله تحمل زمان های طولانی برای دستیابی به نتایج دلخواه را ندارند. لذا، اگر کارهایی به آنها واگذار گردد که نتیجه آن مستم گذشت زمان باشد این افراد بزودی انگیزه خود را از دست می دهند و به اهمال کاری روی می آورند.


19- قرار گرفتن در تیم های کاری ناکارآمد. یکی از عارضه های قابل وقوع در آندسته از تیم های کاری که در آنها، ساختار وظایف بخوبی تعریف نشده و تقسیم کار مشخصی بین افراد انجام نگرفته است، اهمال کاری است. در اینگونه تیم ها، تمام سعی فرد این است که به انحاء مختلف، از انجام کار، شانه خالی کرده و کار خود را بر دوش دیگران بیندازد.


20- فرهنگ سازمانی ناکارآمد. در برخی از سازمانها افراد پرتلاش و ساعی به انحاء مختلف مورد تهدید و تمسخر قرار گرفته و با القابی سخیف، مورد عنایت همکاران خود قرار می گیرند. در این سازمانها، سعی و تلاش نشانه سادگی فرد و فرار از انجام کار به هر شکل ممکن، نشانه زرنگی وی قلمداد می گردد. لذا، در اینگونه فرهنگ های سازمانی معیوب و مسموم، افراد ساعی بتدریج و بر اثر فشارهای اجتماعی و روانی وارد بر آنها، تبدیل به افرادی ناکارآمد و اهمال کار می شوند.


21- قرار گرفتن در کنار افراد اهمال کار. اهمال کاری عارضه ای قابل انتقال و خاصیتی واگیر دارد. لذا، قرار گرفتن یک فرد سالم در کنار فرد اهمال کار، بتدریج از وی یک اهمال کار حرفه ای می سازد.


22- نهایتا" اینکه، افراد فاقد هدف و اولویت مستعد ابتلاء به اهمال کاری هستند.

مطلب فوق در آدرس ذیل نیز منتشر شده است.

http://karokarafarini.ir/22-%d8%af%d9%84%db%8c%d9%84-%d8%a8%d8%b1%d8%a7%db%8c-%d8%b1%d9%88%db%8c-%d8%a2%d9%88%d8%b1%d8%af%d9%86-%da%a9%d8%a7%d8%b1%da%a9%d9%86%d8%a7%d9%86-%d8%a8%d9%87-%d8%a7%d9%87%d9%85%d8%a7%d9%84-%da%a9/


در این نوشتارکوتاه سعی شده است با رویکردی تجربی، مهمترین چالش ها و مسائل فراروی مدیران منابعانسانی در کشور به بحث کشیده شود.

  1. افت انگیزش شغلیپرسنل و مدیران. دلایل این امر را باید در مقولات زیر جستجو کرد:

الف) باتوجه به شرایط اقتصادی حاکم بر کشور، از یک سو توان بسیاری از شرکتها جهت جبرانخدمات شایسته پرسنل کاهش یافته است و از سوی دیگر، بعلت تورم چند ده درصدی حاکم برجامعه، قدرت خرید افراد نیز بشدت متزل شده است. برآیند این فعل و انفعالات چیزیجز کاهش انگیزش شغلی پرسنل نبوده است.

ب)ناامیدی نسبت به داشتن یک آینده روشن، مطمئن و معتبر شغلی بعلت توزیع نامتقارنفرصتهای پیشرفت و ارتقاء، کم توجهی به شایسته سالاری به معنای واقعی و .

ج) میلبه خروج و ترک سازمان جهت دستیابی به یک فرصت شغلی بهتر در بسیاری از نیروها، نهفقط در نیروهای ناراضی و شاکی بلکه حتی در نیروهای راضی و کارآمد بسیار بالاست.این افراد مترصد فرصتهای شغلی بهترند و حتی بخشی قابل توجه از انرژی و زمان خود راصرف این موضوع می نمایند. این امر بتدریج، میل به کار کردن را در افراد از بین میبرد.

  1.  مواجهه مناسب ودست و پنجه نرم کردن با پرسنل متوقع، مدعی اما فاقد توانمندی های لازم. امروزه دربسیاری از سازمانها، با موجی از افراد طلبکار و مدعی مواجهیم که معتقدند بنا بهدلایل مختلف، حق آنها در سازمان ضایع شده و به آنچه که استحقاق آن را داشته اندنرسیده اند. در حالیکه وقتی بطور عمیق گذشته شغلی فرد و توانمندی های وی را موردبررسی و کنکاش قرار می گیرد ناتوانی وی در بسیاری از حوزه های دانشی و مهارتیآشکار می شود.

  2. مواجهه همزمان با مازاد نیروی انسانی عمدتا" ناکارآمددر برخی از حوزه ها و کمبود نیروی انسانی ماهر و متخصص در حوزه هایی دیگر. بسیاریاز شرکتها و سازمانهای بزرگ با چالش مازاد و کمبود نیروی انسانی بطور همزمان دست وپنجه نرم می کنند. این چالش وقتی جدی تر می شود که بعلت آموزش پذیر نبودن و عدمبرخورداری نیروهای مازاد از تخصص و مهارت لازم، نمی توان از آنها برای پر کردنکمبودها در سایر حوزه ها بهره برد.

  3. دشواری استقرار یک نظام ارزیابی و مدیریت عملکرد کارآمد درشرکت بعلت وجود چالش های فرهنگی. ارزیابی درست و معتبر عملکرد مستم کنار گذاشتنرودربایتسی ها، برخی ملاحظات غیر ضروری و . می باشد. در فرهنگ عمومی حاکم برسازمانها و شرکت ها، معمولا" کژرفتارهایی مثل پاچه خواری، زیرآب زنی، نون قرضدادن، نون کسی را نبریدن و . اجازه ارزیابی دقیق و درست عملکرد کارکنان را نمیدهد و همیشه، نتیجه ارزیابی آغشته است به انواع مصلحت ها، جانبداری ها یا تخریبها.

  4. مواجهه با نیروهای ناکارآمد اما دارای پارتی قدرتمند.امروزه، کمتر شرکت یا سازمانی را می توان یافت که گرفتار حداقل یکی از این افرادنباشد؛ افرادیکه بواسطه ارتباط با افراد یا نهادهای خاص و سفارش آنها، پستی رااشغال کرده اند اما از حداقل های لازم عملکردی، کارآمدی و شایستگی برخوردار نمیباشند.

  5. مواجهه با نیروهای چند شغله. بعلت افزایش هزینه های زندگی،امروزه حداقل در کلان شهرها، بسیاری از کارکنان در کنار شغل اول، شغل دوم و سوماختیار کرده اند. بسیاری از آنها پس از پایان ساعت کاری به اموری چون جابجاییمسافر، کار در فروشگاه و . می پردازند. این صورت خوب ماجراست. در حالتی بدتر،کارمند حین ساعات اداری، درگیر شغل دوم و سوم خود است مشاغلی مثل خرید و فروش ارز،سهام، سکه و آنچه مسلم است آن است که در هر دو حالت، کارمند تمام انرژی خودرا صرف شغل اول خود نمی نماید و بخشی از آن را برای شغل دوم و سوم خود نگه میدارد. در حالتی تراژدیک، گاه شغل دوم بطور غیررسمی عملا" جایگزین شغل اول میشود.

  6. شناسایی، جذب و استخدام نیروی انسانی توانمند. علیرغم وجودسیل بیکاران تحصیلکرده در کشور، امروز پیدا کردن یک نیروی توانمند و واجد شرایطلازم، بسیار سخت تر از گذشته شده است. بعد از هر آگهی استخدام، انبوهی از متقاضیانبه شرکت مراجعه می نمایند اما بندرت می توان از بین این انبوه بیکاران دارایتحصیلات دانشگاهی، فردی ماهر و باانگیزه جذب و استخدام کرد.

  7. حضور پررنگ بانوان در بازار کار. امروز خیل عظیمی ازکارجویان را بانوان تشکیل می دهند. این بانوان کارجو گاه از همتایان آقای خود،بسیار پرانگیزه تر و ماهرتر بنظر می آیند. اما نه شدن تدریجی محیط کار، دربلندمدت چالشها و مسائلی بزرگ و گاه لاینحل را بهمراه خواهد داشت.

  8. ورود دهه هفتادی ها و بتدریج دهه هشتادی ها به بازار کار.متولدین دهه هفتاد به طرز معناداری از لحاظ نوع نگرش به سازمان و کار با متولدیندهه شصت و پنجاه متفاوت اند. آنها بر خلاف متولدین دهه شصت، پنجاه و چهل که درخانواده های مردسالار و گسترده رشد کرده اند؛ در خانواده های فرزندسالار و کوچکبزرگ شده اند، پدر و مادر گوش به فرمان آنها بوده اند و در حد توان، تمام امکاناترا برای آنها فراهم کرده اند. لذا، می توان پیش بینی کرد دهه هفتادی ها به مراتبراحت طلب تر، کم اعتناتر نسبت به سلسله مراتب، خواهان پیشرفت شغلی سریعتر، پر توقعو . باشند.

  9. رقابتبازنشستگان با جوانان در بازار کار و پارادوکس استخدام از بین جوانان یا بازنشتگانتوانمند. امروز در بازار کار با بازنشستگان جویای کار مواجهیم. آنها نیز بعلت عدمکفاف حقوق بازنشستگی، در تلاش برای اشتغال مجدد هستند. بازنشستگان نسبت به جواناندارای مزیت هایی هم هستند نظیر تجارب بیشتر و توقعات کمتر؛ هر چند که ممکن است در بکارگیریفناوری  های نوین دارای ضعف هایی باشند. دراینجا، چالش فراروی مدیر منابع انسانی عبارت است از انتخاب از بین جوانان یابازنشستگان.            این مطلب در آدرس زیر نیز منتشر شده است.

 http://karokarafarini.ir/10-%da%86%d8%a7%d9%84%d8%b4-%d8%a7%d8%b3%d8%a7%d8%b3%db%8c-%d9%81%d8%b1%d8%a7%d8%b1%d9%88%db%8c-%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%d8%a7%d9%86-%d9%85%d9%86%d8%a7%d8%a8%d8%b9-%d8%a7%d9%86%d8%b3%d8%a7%d9%86%db%8c/


یکی از  جنبه های مهم مدیریت بحران، مستندسازی تجارب و درس آموخته های برگرفته از هر بحران بوقوع پیوسته است؛ حلقه ای که متاسفانه در چرخه مدیریت بحران کشور ما کاملا" مغفول مانده است. مدیریت دانش ما در این حوزه، بسیار ضعیف است و نتوانسته ایم سازمانی یادگیرنده خلق نمائیم.

معمولا در کشور ما روال بر آن است که پس از وقوع هر بحران، کارگروهی جهت بررسی علل وقوع و شناسایی مقصران احتمالی تشکیل می گردد؛ هر چند که هیچ گاه مشخص نمی شود که بالاخره مقصران، به سزای اعمالشان می رسند یا نه؟

اما نکته ای که باید مورد توجه قرار گیرد مستندسازی تجارب و درس آموخته هاست. در سال 98 ما شاهد سیل در شهرهای شیراز، آق قلا، پلدختر، شهرهای مختلف خوزستان و . بودیم. در سال های گذشته نیز شاهد حوادث تلخی چون آتش سوزی پلاسکو، زله کرمانشاه و بم و بوده ایم.

براستی تجارب برخواسته از این حوادث، کجا و توسط چه نهادی مستند شده و به دستگاههای درگیر در بحران آموزش داده می شود تا جلو تکرار اشتباهات گرفته شود؟

ما در بحرانها همیشه غافلگیر می شویم چون برای مستندسازی تجربیات و آموزش آنها ارزشی قائل نیستیم.


بطور کلی، فساد در کشور بعد ازانقلاب اسلامی، 3 دوره را پشت سر گذاشته است:

1- در دوره اول که مصادفبا دهه هفتاد شمسی است ما در مرحله قبیح و زشت شمردن فساد قرار داریم. در این دورهاگر شهروندی قصد دارد بابت انجام کاری به کارمندی پیشنهاد رشوه دهد، پیشنهاد خوددر لفافه های بسیار و با واسطه های بسیار مطرح می کند تا مبادا گرفتار خشم احتمالیکارمند گردد.

2- در دوره دوم که مصادف با دهههشتاد شمسی است ما وارد مرحله قبح زدایی از فساد می شویم. در این دوره رشوه تحتعناوینی چون پول چایی، شیرینی و . از شهروندان بدون هیچ گونه ترس و واهمه ای اخذمی گردد.

3- در دوره سوم که مصادف با دههنود شمسی است فساد عملا" تبدیل به هنجار حاکم بر دستگاههای دولتی می گردد.بدین معنا که اگر مدیر یا کارمندی بدون دریافت رشوه و حق السهم، کار شهروندی راانجام دهد فردی بی عرضه و ترسو لقب می گیرد و از سوی سایرین تحت فشار اجتماعی قرارمی گیرد. در این دوره، سالم کار کردن نشانه سادگی و بی عرضگی تلقی می شود و افرادپاکدست عملا" به بازی گرفته نمی شوند تا مخل انجام امور فساد آمیز نگردند.


در دنیای پیچیده و سراسر تحول و تلاطم امروز، داشتن یکبرنامه اختصاصی جهت توسعه و پرورش توانمندی های فردی، از ضروریات و اامات اولیهماندگاری در عرصه رقابت و فعالیت است. با اینحال، کمتر کسی را می توان یافت کهبطور دقیق و هوشمندانه، چنین برنامه ای را تنظیم و اجرا نماید. امروزه، در سازمانهای پیشرو، حفظ و ارتقاء امنیت شغلی نیازمند اهتمام جدی خود فرد نسبت به خلق وپرورش توانمندی های فردی است و مسئولیت این مهم در وهله اول، متوجه خود اوست نهسازمان متبوع وی. دیگر نمی توان همچون گذشته چشم به سازمان و مدیران سازمان داشتتا نسبت به ارتقاء شغلی و فراهم آوردن فرصتهای رشد و پیشرفت برای کارکنان حرکتی ازخود  نشان دهند و اقدامی نمایند. امروز،تشخیص و خلق فرصتهای رشد، یادگیری و پیشرفت بر عهده خود افراد است و آنها باید دراین حوزه نیز صاحب دانش و توانمندی های مورد نیاز بشوند. در این نوشتار سعی شدهاست به اختصار، نحوه و مراحل تدوین یک برنامه پیشرفت شغلی تشریح گردد.

1- ترسیم چشم انداز شغلی در سازمان. مشخص کنید در شغل و سازمان چه اهداف و چشم اندازی را دنبالمی نمائید. ارتفاع پرواز شما در سازمان تا کجا خواهد بود؟ به سئوالات زیر به دقتفکر کنید و سعی کنید بدور از هرگونه تعصب، با جدیت بدان پاسخ گوئید. 5 سال دیگرچگونه فردی خواهید بود؟ با چه ویژگی ها و کیفیت هایی؟ کجای سازمان قرار خواهیدداشت؟ سعی کنید آدمی که 5 سال دیگر هستید را به درستی تجسم و تصویرسازی نمائید.بدین منظور 3 سناریو فراروی شماست: 1- رجوع به آمال و آرزوها: دوست دارید 5 سالدیگه چگونه فردی باشید؟ 2- رجوع به توانمندی ها: با توجه به محدودیت ها، قوتها وضعف های فردی، 5 سال دیگه می توانید چگونه فردی بشوید؟ 3- رجوع به اامات وبایدها: با توجه به شرایط سازمان، جامعه، خانواده و بطور کلی محیط پیرامون، 5 سالدیگه باید چگونه آدمی باشید؟ پاسخ های دقیق خود به سئوالات فوق را کنار یکدیگربگذارید و بر آن اساس، چشم انداز شغلی خود را در سازمان تنظیم کنید. آقای حسنی بامدرک کارشناسی مدیریت دولتی و 7 سال سابقه کار، در حال حاضر در شرکت خود، کارشناسمنابع انسانی است. او بر اساس سناریوهای فوق، چشم انداز شغلی خود طی 5 سال آیندهرا "دستیابی به جایگاه مدیر منابع انسانی" ترسیم می نماید. بطور دقیقتر، او پس از بررسی های لازم به این نتیجه رسیده است که 5 سال بعد باید مدیر منابعانسانی شرکت خود باشد. این چشم انداز هم منطقی است هم دست یافتنی، هم انگیزه زا وهم هیجان برانگیز. چشم انداز ترسیمی باید موجبات حرکت رو به جلو شما را در سازمانفراهم نماید. چشم انداز نه باید خیلی رویایی و دور از دسترس باشد و نه خیلی پیشپاافتاده و سطحی.

هر انسان با توجه به ساحت های مختلفی که در آنها قرار داردمی تواند چند چشم انداز متفاوت را دنبال نماید. مثلا" هر فرد ضمن اینکهکارمند شرکت است همزمان، پدر خانواده نیز هست. لذا می تواند برای زندگی شخصی خودنیز چشم اندازی را ترسیم نماید. او ممکن است همزمان با دو نقش قبلی، عضو یک تیمورزشی بوده و ورزشی را بطور حرفه ای دنبال نماید. لذا می تواند برای ورزش حرفه ایخود نیز چشم اندازی مشخص ترسیم کند. آنچه مهم است این است که این چشم اندازهانباید خنثی کننده یکدیگر بوده و یا حصول به یکی مساوی گردد با عدم دستیابی به چشمانداز دیگر. همراستایی بین آنها مهم است.

2- تدوین الگوی شایستگی. در این مرحله باید الگوی شایستگی شغل مورنظر خود را ترسیمنمائید. به عبارت دیگر، باید مشخص نمائید متصدی شغل موردنظر شما در افق چشم اندازباید حائز چه شایستگی هایی باشد تا اولا" بتواند آن شغل را احراز نماید،ثانیا" از عهده انجام وظایف مربوطه به درستی برآید. شایستگی های شغلی شاملدانش، مهارتها و توانایی های مورد نیاز برای انجام شغل می شود. آقای حسنی باید بهاین سئوال پاسخ دهد که: یک مدیر منابع انسانی موفق و کارآمد باید حائز چه نوعدانش، مهارت و توانایی باشد؟ پاسخگویی به این سئوال مستم مطالعه و تحقیق است؛ هممطالعه منابع علمی موجود پیرامون الگوی شایستگی مدیر منابع انسانی مثل مطالعهمقالات مختلف، رجوع به سایت o*net و . و هم پرس و جو و گفتگو با مدیران موفق منابع انسانی پیرامونشایستگی های مورد نیاز یک مدیر منابع انسانی خوب و موفق. آقای حسنی پس از انجامبررسی های لازم به این نتیجه می رسد که یک مدیر منابع انسانی موفق باید حائزشایستگی های زیر باشد: اشراف بر قوانین کار و تامین اجتماعی، آشنایی با نظام طبقهبندی مشاغل، ریسک پذیری، تاب آوری، شنود موثر، برخورداری از فن بیان و روابطعمومی، قدرت مذاکره، تعامل  و چانه زنی،آشنایی با فنون ارزیابی عملکرد پرسنل، آشنایی با فنون آموزش و توانمندسازی پرسنل،آشنایی با استاندارد ایزو 10015، آشنایی با فنون جبران خدمات و ایجاد انگیزه درپرسنل، مهارت در جذب و استخدام، توانایی جانشین پروری و تربیت مدیر، آشنایی باروشهای تامین بهداشت و سلامت شغلی پرسنل، توانایی مدیریت مسیر شغلی پرسنل، تواناییکار با رایانه و اتوماسیون اداری، مهارت در مکاتبات اداری و شناخت اینکه بر هریک از این شایستگی ها باید اشراف و تسلط کامل داشت یا اشراف نسبی و یا صرفا"آشنایی نیز ضروری است.

3- خودارزیابی. پس از مشخص شدن الگوی شایستگی، نوبت خودارزیابی است. سئوالاینجاست که شما چقدر به الگوی شایستگی چشم انداز شغلی خود نزدیک هستید؟ با آنانطباق دارید؟ و اصطلاحا" آنرا پاس می کنید؟ شما چقدر حائز دانش، مهارت ها وتوانایی های ذکر شده در الگوی شایستگی می باشید. در این مرحله، باید منصفانه وبدور از هر گونه اغماض و جانبداری، خود را ارزیابی کنید و مشخص کنید در چه حوزههایی با الگوی شایستگی انطباق دارید و در کجاها دارای ضعف و کاستی می باشید. درکنار خود ارزیابی و به منظور بدست آوری شناختی معتبرتر و دقیق تر از خود، می توانیداز دیگران نیز کمک بگیرید: از مافوق، همکاران، زیردستان، دوستان، نزدیکان و قطعا" همه آنها نمی توانند در مورد همه عناصر و مولفه های الگوی شایستگیاظهارنظر نمایند. باید بدانید در مورد چه چیزی از چه کسی نظر بخواهید. ترجیحا"در مورد هر یک از عناصر شایستگی از 3 نفر متفاوت نظرخواهی کنید و دلایل نظرشان رااز آنها بپرسید. مثلا" اگر همکار شما می گوید قدرت تعامل و مذاکره شما خوباست، از او بپرسید چرا؟ و مبتنی بر چه شواهد و دلایلی من خوبم یا برعکس. خروجی اینمرحله باید کارنامه یا شناسنامه شایستگی های شما باشد و قوتها و کاستی های شما رادر هر یک از مولفه های شایستگی نشان دهد.

4- برنامه ریزی. در این مرحله باید اولا" برای تقویت و بهره برداریبیش از پیش از قوتهای فردی و ثانیا"، برای رفع کاستی ها و ضعف ها برنامه ریزیلازم صورت پذیرد. فرض کنید ضعف های آقای حسنی در مرحله قبل بصورت  زیر مشخص شده است: ضعف در قوانین کار و تامیناجتماعی، ضعف در شنود موثر، ضعف در ICDL و ضعف در فنون طبقه بندی مشاغل. حال وی باید برای رفع این ضعف هابرنامه ریزی نماید و با طی دوره های آموزشی مناسب، انجام مطالعات شخصی، تمرین وتکرار، شرکت در سمینارها و کنفرانس ها، ادامه تحصیل در مقطع ارشد و . خود راآماده نماید. وی از امروز 5 سال فرصت دارد خود را به آمادگی کامل برساند، لذابرنامه های وی باید در یک افق 5 سال تنظیم و اجرا گردد. او باید در تنظیم برنامههای کارشناسی و ارائه پیشنهادات سازنده، نقش موثرتری را در سازمان ایفا نماید، درجلسات اداری منفعل نباشد، تعامل خود را با مدیران بیشتر نماید، در کمیته ها و تیمهای کاری، مسئولیت های موثر بپذیرد و بطور کلی، چهره ای توانمند از خود به نمایشدرآورد.

5- ارزیابی دوره ای. میزان پیشرفت خود را بطور دوره ای اندازه گیری کنید وموفقیت ها و کاستی های احتمالی را شناسایی نمائید. دلایل عقب ماندگی از برنامهمدون را بررسی کنید و برای رفع آن اقدام نمائید. از نتایج ارزیابی برای بهبودمراحل قبل بهره بگیرید. بیاد داشته باشید که انعطاف پذیری باید یکی از ویژگی هایبرنامه شما باشد، بدین معنی که برنامه باید در طول زمان مسیر تکامل را طی کرده وبتدریج به بلوغ و جامعیت لازم دست یابد بدون آنکه چشم انداز غایی و نهایی بهفراموشی سپرده شود.

این یادداشت در آدرس زیر نیز منتشر شده است:

http://karokarafarini.ir/%da%86%da%af%d9%88%d9%86%d9%87-%d8%af%d8%b1-%db%8c%da%a9-%d8%a8%d8%b1%d9%86%d8%a7%d9%85%d9%87-%d9%88-%d9%85%d8%b3%db%8c%d8%b1-%d9%be%db%8c%d8%b4%d8%b1%d9%81%d8%aa-%d8%b4%d8%ba%d9%84%db%8c-%d8%b1%d8%b4/


مدیر کیست؟ مدیریت چیست؟ ایندو سئوال به ظاهر ساده، واضح و دارای پاسخ بدیهی به نظر می رسند. امّا براستی چه کسی به معنای واقعی کلمه مدیر است؟ و مدیریت یعنی چه؟ در این یادداشت سعی شده است در حد بضاعت تجربی - علمی خود به ایندو سئوال پاسخ گویم.

واژه مدیر (مود+ایر) (مدیر مانند دلیر = دلآور و دبیر = نویسنده) از مودن - ماییدن (سنجش بررسی راست و ریس کردن) ساخته شده و با واژگان نمودن رزم مایش . و فرمان هم خانواده است. در سنسکریت مانوتر همتای واژه manager است که در پارسی کنونی میتوان آنرا مانوگر به مانای سن بررسی کننده میزانگر خواند. از ین رو مانای مدیر همانا میزان دار سنجه دار بررسی دار است و واژه اداره نیز اگرچه گرامر عربی دارد ولی ریشه پارسی دارد(برگرفته از وبلاگ مجید روهنده). واژه مدیر و مدیریت هر دو عربی هستند. مدیر اسم ثلاثی مزید از مصدر اداره باب افعال می باشد (ادار، یدیر، اداره ).  مدیریت هم اسم مصدر می باشدکه از مدیر گرفته شده است که هر سه(مدیر و مدیریت و اداره) در اصل از ماده  دَوَرَ گرفته شده اند که مصدر آن دَوَران می باشد و دوران به معنی گردیدن است پس مدیر به معنای گرداننده و مدیریت به معنای گرداندن می باشد(برگرفته از وبلاگ سالم کاکاویسی).

Û فهم درست معانی مدیر و مدیریت در وهله اول مستم آن است که گریزی به تاریخچه آنها بیندازیم. ایندو دارای یک تاریخچه تجربی و یک تاریخچه علمی اند. تاریخ تجربی آنها به اندازه تاریخ بشر است. اساسی ترین دغدغه اجداد غارنشین ما، امنیّت و به عبارتی حفظ جان خویشتن بود. لذا می بایست در برابر حیوانات وحشی و پدیده های طبیعی، تدبیری به خرج می دادند. از سوی دیگر، زنده ماندن آنها منوط به شکار حیوانات نیز بود. محافظت از خود در برابر حیوانات وحشی، طبیعت و شکار حیوانات، قطعا" مستم کار دسته جمعی یا به قول امروزی ها، "کار تیمی" بوده است. اگر این فروض رو بپذیریم آنگاه می توان از آنها نکات زیر را استنتاج کرد:

  1. یک کار دسته جمعی مثل شکار مستم آن است که فردی فرماندهی کار را بعهده بگیرد؛ بقول امروزی ها: وحدت فرماندهی و مدیریت.
  2. فرمانده باید اهداف مشخصی را تعیین نماید و برای دستیابی به آنها، گام ها و اقداماتی را ترسیم نماید؛ به قول امروزی ها: هدفگذاری و برنامه ریزی.
  3. فرمانده باید برای هر یک از افراد وظایفی را تعیین نماید؛ بقول امروزی ها: سازماندهی و تقسیم کار
  4. فرمانده باید ترتیب و توالی انجام وظایف را مشخص کرده و افراد را با یکدیگر، هماهنگ نماید؛ بقول امروزی ها: هماهنگی
  5. فرمانده باید هدایت کار را بر عهده بگیرد، مشخص کند در چه زمانی و چه مکانی چه حیوانی شکار شود و گوشت حیوان شکار شده چگونه تقسیم و به مصرف برسد؛ به قول امروزی ها: هدایت و رهبری
  6. فرمانده باید عملکرد افراد را رصد و پایش نماید؛ به قول امروزی ها: کنترل و نظارت

ملاحظه می فرمائید که بقای انسان در این کره خاکی مستم و مدیون افرادی بوده است که مدیر و فرمانده بوده و بخوبی از عهده مدیریت سایرین برآمده اند تا کاری به انجام برسد(شکار حیوان یا فراری دادن حیوان وحشی و .) و در نتیجه آن، هدف متعالی تری محقق گردد(تامین امنیت و به تبع آن، بقای انسان و استمرار زندگی). اجداد ما مدیریت می کردند بدون آنکه مدیریت خوانده باشند

 uتاریخ علمی مدیریت را باید از قرن میلادی به بعد جستجو کرد. از این زمان است که نگاه علمی به مدیریت روایج یافته و مدیریت بعنوان یک "علم" مطرح می گردد. اندیشمندانی مثل آدام اسمیت با معرفی "اصل تقسیم کار"؛ فردریک وینسلو تیلور با معرفی نهضت مدیریت علمی مشتمل بر 3 اصل اساسی: استاندارد کردن ابزار کار، استاندارد کردن روش انجام کار و منطقی کردن رابطه کارگر و کارفرما؛ هنری فایول با معرفی 14 اصل مدیریت؛ مری پارکر فالت با ارائه تعریفی قابل اعتنا از مدیریت؛ لوتر گیولیک و لیندال اورویک با معرفی POSDCORB برای تشریح وظایف مدیریت؛ التون مایو با پایه گذاری نهضت روابط انسانی و وم توجه به انسان و . این علم جدید را پایه گذاری کردند و تا به امروز، افراد زیادی، در تکمیل ساختمان این علم، ایفای نقش کرده و آنرا بسط و گسترش داده اند. سهم هر یک از این اندیشمندان در توسعه علم مدیریت را می توان در کتب مبانی سازمان و مدیریت و کتب مشابه ملاحظه نمود.

¤یکی از چالش های حل نشده تاکنون، به تعریف مدیریت بر می گردد. در دهه های آغازین قرن 20، خانم فالت مدیریت را " علم و هنر انجام امور از طریق دیگران" تعریف کرده بود. علیرغم اینکه تاکنون تعاریف متنوعی از مدیریت ارائه شده است با اینحال، تعریف خانم فالت همچنان معتبر است. چند نکته در این تعریف مستتر است. 1- ایشان مدیریت را ترکیبی از علم و هنر می داند. اگر مدیریت را علم بدانیم این بدان معنی است که مدیریت، یادگرفتنی است و می توان با مطالعه این علم در دانشگاه، بدان دست یافت و آنرا کسب کرد. بر اساس این رویکرد، مدیر فردی است که تربیت شده است. اما اگر مدیریت را هنر قلمداد کنیم آنگاه مدیران ساخته نمی شوند بلکه زاده می شوند. در این رویکرد، مدیریت امری ذاتی تلقی شده و آنچه از افراد، مدیر می سازد، ژنتیک آنهاست نه طی کردن دوره های دانشگاهی. امروز پذیرفته ایم که مدیریت ترکیبی از علم و هنر است اما تعیین قدرالسهم آنها، غیرممکن است. من معتقدم: "مدیریت علمی است که باید هنرمندانه بکار گرفته شود". در یک نگاه، مدیریت همانند رانندگی است. رانندگی علم است یا هنر؟ قطعا" رانندگی دارای اصول و قواعدی است که می توان آنها را یاد گرفت و البته یادگیری آنها ضروری است. اما آنچه از یک نفر، راننده واقعی می سازد صِرف تسلط بر قوانین و مقررات راهنمایی و رانندگی نیست بلکه هنر و مهارت رانندگی است که ماحصل تمرین و تکرار است. 2- ایشان مدیریت را انجام امور از طریق دیگران می داند. در لوای این اعتقاد، نوعی نگاه استثمارگرایانه و بهره کشی نهفته است. در این معنا، مدیر کسی است که به مدد علم و هنر خود، از کارگران به نفع کارفرمایان بهره برداری می کند. امروز این نگاه تلطیف شده است و اعتقاد بر آن است که مدیر با همراهی دیگران، امور را به سرانجام می رساند. در این نگاه، مشارکت و کارگروهی، مورد توجه واقع شده است.

× هدف غایی و نهایی علم مدیریت، "بهره وری" یا بطور صریح تر، سودآوری است. کلیه تکنیک ها و روش های ابداع شده تاکنون و کلیه گرایش های ایجاد شده در علم مدیریت مانند مدیریت رفتار سازمانی، مدیریت منابع انسانی، مدیریت تولید، بازاریابی، مالی و .، همگی بطور مستقیم یا غیرمستقیم در پی تحقق هدف فوق هستند. حتی در شاخه هایی مثل مدیریت دولتی نیز امروز موضوع دستیابی به کارآیی و اثربخشی و در یک کلام، بهره وری بسیار جدی است. در بخش دولتی، بهره وری یعنی انجام کارهای درست در راستای تامین منافع عموم شهروندان با یک هزینه منطقی و قابل دفاع.

oبرخی معتقدند که مدیر، مدیر است و زمینه فعالیت سازمان مهم نیست. این گروه معتقدند که فرد اگر به معنای واقعی کلمه مدیر باشد و از جَنَم لازم برخوردار باشد چه سازمان، فرهنگی باشد چه ورزشی، چه اقتصادی، چه ی، چه تولیدی و او از عهده مدیریت آن بر می آید. این نگاه که در بخش دولتی، ساری و جاری است، مدیر را اَبَرمردی تصور می کند که از عهده انجام همه جور کار بر می آید. به همین خاطر است که در بخش دولتی به کرّات شاهدیم که مثلا" فردی که تا دیروز استاندار بوده، به یکبار می شود رئیس سازمان حج و زیارت یا رئیس سازمان غلّه یا رئیس سازمان فنی و حرفه ای! یا فردی که تا پیش از این رئیس پلیس راهنمایی و رانندگی بوده می شود مدیرعامل یک باشگاه ورزشی! در این رویکرد، اساسا" تخصّص و توانمندی محلی از اِعراب ندارد و آنچه مهم است ذائقه های ی است نه چیز دیگر. این تصور قطعا" غلط است و اگر اینگونه افراد در کوتاه مدت نیز موفق به کسب خرده موفقیت هایی شوند در بلندمدت قطعا" نابودکننده بنیان سازمان خواهند بود. شناخت دقیق و عمیق عرصه فعالیت و محیط کسب و کار از ضروریت های موفقیت مدیریت است. نمی توان به این امید که فرد در طول فعالیت، شناخت لازم را کسب خواهد کرد سکان هدایت سازمان را به وی سپرد. اینگونه تحلیل به مثابه آن است که بگوییم راننده، راننده است و مهم نیست کامیون باشد یا ماشین سواری یا اینکه بگوئیم هنرمند، هنرمند است و مهم نیست عرصه موسیقی باشد یا بازیگری یا قالب بافی!

×امروزه مدیریت را یک "حرفه" تلقی می کنیم و مدیران را افرادی حرفه ای. همانگونه که پرستاری، حسابداری، وکالت، درمان انواع بیماری ها و .  اموری حرفه ای اند و هر کسی نمی تواند ادعای پرستار بودن، پزشک بودن، وکیل بودن و . را داشته باشد؛ مدیریت نیز امری حرف ای است و ردای مدیریت را نمی توان بر تن هر کسی پوشاند. هر کسی لایق این عنوان نیست. مدیر حرفه ای فردی است که اولا" در حوزه مدیریت دارای تحصیلات دانشگاهی باشد؛ ثانیا" برخوردار از توان قضاوت، تشخیص و تصمیم گیری منحصربفرد و درست در حوزه فعالیت خود باشد. دومین ویژگی به مراتب از اولی مهمتر است. مدارک دانشگاهی را می توان به روش های مختلف کسب کرد. اما قوّه تشخیص و تصمیم گیری، ماحصل علم و دانش عمیق و تجارب گسترده در حوزه فعالیت است و نمی توان آنرا از نهادهای بیرونی مثل دانشگاه کسب کرد. فرد حرفه ای بر حوزه تخصصی خود متمرکز است و هیچگاه با پرداختن به امور غیرمرتبط، شان تخصصی خود را متزل نکرده و به مخاطره نمی اندازد. او مقیّد به اصول اخلاق حرفه ای رشته خویش است و این اصول، همچون خطوطی قرمز، هدایت گر رفتار و کردار او در محیط کار است. بر اساس این رویکرد، مدیر یک بیمارستان، یک پزشک متخصص نخواهد بود بلکه فردی است که دارای تحصیلات دانشگاهی در رشته مدیریت بوده، شناخت کامل نسبت به ماموریت و شیوه فعالیت بیمارستان دارد و بر آن اساس، اقدام به تدبیر و تصمیم گیری می نماید.

¤با توجه به آنچه به اختصار گفته شد وقتی صحبت از مدیر می کنیم مراد ما فردی است حرفه ای که: 1- تشخیص می دهد چه اهدافی باید دنبال شود، چه کارهایی باید انجام شود و چه کارهایی نباید انجام شود؛ 2-  منابع مورد نیاز از جمله منابع مالی، انسانی، اطلاعاتی، لوازم و تجهیزات و . جهت دستیابی به اهداف را تامین می کند؛ 3- منابع را بطور بهینه به اهداف تخصیص می دهد؛ 4- افراد را با یکدیگر هماهنگ کرده و آنها را در راستای رسیدن به هدف و مقصود، هدایت می کند؛ 5- بر کمیّت و کیفیت کار نظارت مستمر می نماید؛ و 6- به اهداف موردنظر به نحو و میزان شایسته ای دست می یابد. مدیریت نیز در هم تنیده و عجین شده با مدیر است. در واقع، مدیریت درست، ماحصل حضور و خاصیت ذاتی و تراوش یافته یک مدیر حرفه ای است و همان چیزی است که مدیر حرفه ای از خود به یادگار می گذارد. تا مدیری نباشد، مدیریتی اتفاق نخواهد افتاد.

این یادداشت در آدرس زیر نیز منتشر شده است.

http://karokarafarini.ir/%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1-%da%a9%db%8c%d8%b3%d8%aa%d8%9f-%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%db%8c%d8%aa-%da%86%db%8c%d8%b3%d8%aa%d8%9f/


برای مطالعه این یادداشت به یکی از آدرس های زیر مراجعه نمائید.
http://mehdisaneiphd.blogfa.com/post/828

http://karokarafarini.ir/%d9%be%d8%a7%d8%b3%d8%ae%da%af%d9%88%db%8c%db%8c-%d8%a8%d9%87-21-%d8%b3%d8%a6%d9%88%d8%a7%d9%84-%d8%a7%d8%b3%d8%a7%d8%b3%db%8c-%d8%af%d8%b1%d8%a8%d8%a7%d8%b1%d9%87-%d8%a8%d8%b1%d8%a7%d9%86%da%af%db%8c/

جهت دانلود فایل کتاب "تفرجی در پالیز مدیریت" به یکی از آدرس های زیر مراجعه فرمائید.

http://s7.picofile.com/file/8381779534/tafarrogi_dar_paliz_modiriyyat_dr_mehdi_sanei.pdf.html

<span style=

دانلود فایل با لینک مستقیم" />

http://uupload.ir/view/ouq6_tafarrogi_dar_paliz_modiriyyat._dr._mehdi_sanei.pdf



اولین اقدام در حوزه مدیریت منابع انسانی، تجزیه و تحلیل مشاغل و تدوین شرح شغل است.  شرح شغل زیربنای سایر اقدامات مدیریت منابع انسانی نظیر تدوین شرایط احراز شغل، طبقه بندی مشاغل، طراحی ساختار و تشکیلات سازمان، جبران خدمات، آموزش و توانمندسازی نیروی انسانی، ارزیابی عملکرد و . است و اگر بدرستی تنظیم نگردد سایر اقدامات نیز به انحراف خواهد رفت. علاوه بر این، شرح شغل، مبنای تقسیم کار در سازمان است و اگر به درستی انجام نشود اولین اصل علمی مدیریت یعنی "تقسیم کار" نیز زیر سئوال خواهد رفت. هنگام تدوین شرح شغل، ما با دو حالت مواجه هستیم. حالت اول زمانی است که شرکتی در حال تاسیس و راه اندازی است. لذا، مشاغل باید بطور مبنایی، تعریف و طراحی شوند. حالت دوم زمانی است که سازمانی از گذشته در حال فعالیت بوده و امروز قصد بازنگری مشاغل و بروز رسانی شرح مشاغل خود را دارد. در این نوشتار سعی شده است به اختصار نکاتی پیرامون تدوین شرح شغل ارائه گردد بگونه ای که هر دو حالت یادشده را کم و بیش پوشش دهد.

1- شرح شغل باید به سئوالات اساسی زیر پاسخ دهد؟ چه کاری؟ توسط چه کسی؟ چگونه؟ در چه زمانی؟ در چه مکانی و با چه ابزار و تجهیزاتی باید انجام گیرد؟ در تدوین شرح شغل، ما با "بایدها" طرف هستیم یعنی "آن کارهایی که باید انجام شود؟" نه با "هست ها"، یعنی آن کارهایی که در حال حاضر توسط متصدی شغل در حال انجام شدن می باشد. یکی از اشتباهات رایج در تدوین شرح شغل، همین نکته است. بدین معنی که فرد تدوین کننده شرح شغل، از طریق مصاحبه با متصدی شغل، آنچه که وی در حال حاضر مشغول انجام آن است را  احصاء و مستندسازی کرده و بعنوان "شرح شغل استاندارد" ارائه می نماید. متصدی شغل گاه بنا به نظر شخصی، گاه بر اساس توصیه متصدی قبلی و گاه بنا به دستور مدیر، به انجام کارها و وظایفی مبادرت می ورزد که اساسا" جزء "وظایف ذاتی" شغل محسوب نمی شود. هنر تنظیم کننده شرح شغل آن است که بتواند وظایف ذاتی را از وظایف غیرذاتی تفکیک نماید.

2- برای شروع کار باید سراغ خبره شغل رفت. خبره کسی است که حداقل به مدت دو سال در شغل موردنظر، مشغول فعالیت بوده و به تمام جوانب شغل، آشناست. برای شناخت شغل می توان به 4 روش عمل کرد: مشاهده، مصاحبه، پرسشنامه، مطالعه اسناد و مدارک. توصیه می شود قبل از مصاحبه با خبره: الف) از وی بخواهید وظایف روزانه و دوره ای(هفتگی، ماهانه، فصلی، سالانه) خود را مکتوب نماید. بدین منظور می توانید، پرسشنامه ای را طراحی و برای وی ارسال نمائید. فرصت کافی(حداقل یک هفته) جهت تکمیل پرسشنامه در اختیار فرد قرار دهید. پرسشنامه تکمیل شده را به دقت مطالعه نمائید. ب) از خبره بخواهید اگر اسناد و مدارکی پیرامون شرح وظایف شغل دارد جهت مطالعه، در اختیار شما قرار دهد. ج) در محل کار حاضر شوید و به مشاهده آنچه در محیط واقعی کار می گذرد بپردازید. مشاهده امری تخصصی است. اینکه چه چیزهایی مورد توجه قرار گیرد و چه چیزهایی نه، خود نیازمند دریافت آموزش های اولیه است. د) اگر مشابه این شغل در سایر سازمانها نیز وجود دارد، سعی کنید اطلاعات لازم را از آنها کسب نمائید. پس از آنکه شناخت اولیه نسبت به شغل حاصل شد، جلسه مصاحبه را تنظیم و برگزار نمائید. مصاحبه نیز همانند مشاهده، امری تخصصی است و نیازمند آموزش. برای هر شغل، سعی کنید حداقل با 3 نفر خبره مصاحبه کرده، آنگاه جمع بندی لازم صورت پذیرد.

3- در جلسه مصاحبه با خبره، مصاحبه را مبتنی بر فرایندهای کاری پیش ببرید و صرفا" به یک جلسه مصاحبه اکتفا نکنید. شناخت دقیق فرایندهای کاری ضروی است. آگاهی نسبت به اینکه شغل موردنظر در چند فرایند کاری درگیر است بسیار مهم است. هر فرایند کاری را بطور مجزا رصد کرده و با خبره درخصوص کارویژه های شغل مورد نظر در آن فرایند، بحث و گفتگو کنید. آنچه را که خبره اظهار می دارد ابتدا به ساکن نپذیرید بلکه با وی درخصوص چرایی و چگونگی آن بحث و گفتگو نمائید.

4- مشاغل هم خانواده را بشناسید و دقت کنید شرح وظایف آنها را به جای یکدیگر ننویسید. مواظب باشید شرح وظایف نظافت چی را با شرح وظایف آبدارچی خلط نکنید!

5- پروتکل های کاری را از شرح وظایف تفکیک نمائید امّا در کارسنجی و زمان سنجی، به آنها توجه داشته باشید. بعنوان مثال، نظافت دفاتر کار، راهروها، دستشویی، پلّه ها و . جزء وظایف نظافت چی است که باید در شرح وظایف وی منعکس گردد. اما اینکه دستشویی ها هر چند وقت یکبار(مثلا" هر 3 ساعت یکبار) یا راهرو ها(مثلا"در پایان هر روز کاری) یا میز کار کارکنان(مثلا" هر 3 روز یکبار) باید نظافت شوند جزء پروتکل های کاری است که حین تدوین شرح وظایف، قابل احصاء می باشد.

6- از بکار گیری جملات و کلمات مبهم پرهیز نمائید. کلمات و عباراتی نظیر "تلاش در جهت ."، "اهتمام نسبت به ."، "همکاری با . در راستای" و . عباراتی از این دست، ابهام آمیز بوده و صرفا" سبب ناکارآمدی متصدی خواهد شد. ذکر کلمات تخصصی در شرح وظایف بلامانع و گاه حتی ضروری است؛ خصوصا" هنگام تدوین شرح وظایف مشاغل تخصصی و پیچیده.

7- در تدوین شرح وظایف مشاغل مختلف، توجه داشته باشید که: وظیفه ای به دو شغل یا بیشتر سپرده نشود، وظیفه ای نباشد که تعیین تکلیف نشده باشد و وظیفه ای نباشد که به فرایند یا هدف مشخصی ارتباط نداشته باشد.

8- هنگام تدوین شرح وظایف، مکرر این سئوال را مطرح نمائید: آیا انجام این وظیفه، کمکی به تحقق اهداف و ماموریت سازمان یا واحد متبوع می نماید؟ هر وظیفه باید به یک هدف مشخص پیوند خورده باشد.

9- در تخصیص وظایف به مشاغل، زمان مفید متصدی را موردنظر داشته باشید. مواظب باشید حجم وظایف اختصاص یافته به شغل موجب پرکاری(بیشتر بودن حجم کار از زمان مفید متصدی) یا کم کاری(کمتر بودن حجم کار از زمان مفید متصدی) نشود. در ایران و بنا به تجربه، در 8 ساعت کاری نمی توان زمان مفید روزانه متصدی را بیش از 6 ساعت در نظر گرفت. توجه به تعداد روزهای کاری ماهانه نیز ضروری است. با کسر تعطیلات رسمی، روزهای 5شنبه و جمعه و مرخصی های استحقاقی، تقریبا" در هر ماه، کمی بیش از روز مفید کاری وجود دارد. بر این اساس، ساعات مفید کاری ماهانه هر کارمند در ماه تقریبا" برابر 110 ساعت در ماه می باشد(بدون لحاظ اضافه کاری). بر این اساس باید "کارسنجی و زمان سنجی" صورت پذیرد.

10- درخصوص تعداد وظایف مندرج در شغل شغل، قاعده خاصی وجود ندارد. ولی بنا به تجربه لحاظ بین 8 تا حداکثر 20 عنوان وظیفه در شرح شغل، امری طبیعی است. هر چه شغل، ساده تر باشد دارای تنوع وظایف کمتری است و برعکس. وظایف را می توان به دو صورت در شرح شغل درج کرد: بر اساس درجه اهمیت و اولویت، بر اساس ترتیب و توالی انجام کار.

11- هنگام تدوین شرح وظایف به روابط و بده بستان های بین مشاغل توجه داشته باشید. دقیقا" مشخص کنید که متصدی این چه چیزهایی را از کدام مشاغل دریافت می کند و باید چه چیزهایی را  به متصدیان کدام مشاغل تحویل دهد؟

12- یکی از مهمترین عوامل خلق انگیزه برای متصدی در محیط کار، شغل است. برای آنکه شغل، انگیزه لازم را به متصدی تزریق نماید هنگام تدوین شرح شغل، به 5 نکته توجه داشته باشید: الف) شغل را بگونه ای طراحی نمائید که از تنوع لازم در وظایف برخوردار باشد؛ ب) شغل باید بگونه ای طراحی گردد که دارای هویّت باشد، بدین معنا که متصدی بداند انجام وظایف منجر به تولید چه محصول یا ارائه چه خدمتی خواهد شد؛ ج) شغل باید بگونه ای طراحی گردد که در نظر متصدی، مهم جلوه نماید؛ د) شغل باید بگونه ای طراحی گردد که استقلال عمل لازم را برای متصدی فراهم نماید. بدین معنا که متصدی اجازه تصمیم گیری در بخی موارد را داشته باشد؛ ه)شغل باید بگونه ای طراحی گردد که بازخورد لازم را برای متصدی فراهم نماید. بدین معنی که طی یک ساز و کار مشخص، متصدی از کمیّت و کیفیت کار خود مطلع شود.

13- معمولا" عرف بر آن است که در انتهای لیست شرح وظایف، عبارت "انجام سایر وظایف محوله" درج می گردد. مدافعین این عبارت معتقدند که با این کار، دست مدیر باز شده و قدرت مانور لازم به وی داده می شود. اما مخالفین معتقدند که بتدریج سایر عناوین وظیفه ای به فراموشی سپرده شده و مصادیق وظیفه ای غیرمرتبطی ذیل همین بند به متصدی شغل تحمیل می گردد. من موافق نظر مخالفین هستم.

14- برای مشاغل طراحی شده، عناوین رسا و جذّاب انتخاب کنید. عنوان شغل، تاثیر بسزایی بر انگیزه متصدی شغل و شکل دهی هویّت مستقل برای شغل دارد. به این نمونه ها دقت کنید: پاکبان به جای کارگر شهرداری، راهبر قطار به جای لوکوموتیوران.

15- شرح شغل مبنای تدوین شرایط احراز شغل است. هنگام تدوین هر یک از وظایف به این سئوال مهم توجه داشته باشید: چه کسی با چه ویژگی هایی می تواند از عهده انجام بهینه این وظیفه برآید؟ زن باشد یا مرد؟ تحصیلات وی چقدر باشد؟ در چه رشته ای؟ به تجربه قبلی نیاز هست یا نه؟ چند سال؟ قد و وزن و آمادگی جسمانی در انجام شغل مهم است یا نه؟ آیا افراد معلول می توانند این وظیفه را انجام دهند؟ چه افرادی با چه معلولیت هایی می توانند  و چه افرادی نمی توانند؟ متصدی چه نوع شخصیتی داشته باشد؟ چه نوع هوش هایی و به چه میزان مورد نیاز است؟ متصدی، ریسک پذیر باشد یا محافظه کار؟ به چه میزان خلاقیت و نوآوری مورد نیاز است؟ و سئوالات مختلف و متعدد دیگر. در هنگام تدوین شرایط احراز، توجه داشته باشید که ما دنبال شناسایی مختصات کمّی و کیفی یک فرد عادی جهت انجام بهینه وظایف هستیم نه یک فرد صاحب ویژگی های خارق العاده.

16- شرح شغل مبنای نیازسنجی آموزشی است. هنگام تدوین هر یک از وظایف به این سئوال مهم توجه داشته باشید: متصدی جهت انجام بهینه وظیفه مورد نظر، نیازمند دریافت آموزش های خاصی هست یا نه؟ مثلا"وقتی یکی از وظایف آبدارچی "پذیرایی از میهمانان و افراد حاضر در جلسه" در نظر گرفته می شود حال این سئوال مطرح است که آیا متصدی این شغل، جهت پذیرایی بهتر به آموزش های خاصی نیاز دارد؟ آموزشی مثل گذراندن دوره تشریفات و پذیرایی!

17- شرح شغل مبنای تدوین شاخص های ارزیابی عملکرد متصدی در شغل است. هنگام تدوین هر یک از وظایف به این سئوال مهم توجه داشته باشید: با چه شاخص هایی می توان عملکرد فرد در این وظیفه را مورد پایش و ارزیابی قرار داد؟ و چه کسانی صلاحیت اظهارنظر در آن شاخص را دارند؟ مثلا"، برخی از شاخص های عملکردی برای آبدارچی در وظیفه "پذیرایی از ." عبارتند از: تعداد جلسات پذیرایی شده، تعداد افراد پذیرایی شده، تعداد دفعات پذیرایی، میزان رضایت مندی از پذیرایی و . می توان تمام یا برخی از این شاخص ها را بعنوان شاخص عملکرد آبدارچی انتخاب کرد. اگر شاخص میزان رضایتمندی انتخاب شد طبعا" حاضرین در جلسات از صلاحیت لازم جهت اظهارنظر پیرامون کیفیت عملکرد آبدارچی در این شاخص برخوردارند؛ امّا اگر شاخص تعداد افراد پذیرایی شده مورد توجه قرار گرفت آنگاه می توان به اسناد و مدارک جلسه رجوع کرد و نیازی به نظرخواهی نیست.

- شرح شغل مبنایی است برای شناسایی آسیب های شغلی و ارتقاء بهداشت و ایمنی شغلی. هنگام تدوین هر یک از وظایف به این سئوال مهم توجه داشته باشید: انجام این وظیفه ممکن است چه آسیب ها و صدماتی به متصدی شغل وارد نماید؟ مثلا"، نظافتچی جهت نظافت موثر، مم به استفاده از انواع سفیدکننده هاست. طبعا" اینگونه مواد شیمیایی به تدریج، تاثیری سوء بر دستگاه تنفسی فرد برجای می گذارد. اطلاع از این مهم منجر به 2 اقدام زیر خواهد شد: 1- به نظافتچی ها آموزش های لازم جهت استفاده از مواد شوینده و سفیدکننده داده شود. 2- ماسک تنفسی مناسب در اختیار آنها قرار گیرد.

19- شرح شغل مبنایی است برای شناسایی تخلفات و انحرافات شغلی. هنگام تدوین هر یک از وظایف به این سئوال مهم توجه داشته باشید: متصدی هنگام انجام این وظیفه، ممکن است مرتکب چه نوع تخلفاتی گردد؟ یک نظافتچی هنگام نظافت می تواند چه تخلفاتی را مرتکب شود؟ مثلا" کم کاری در اجرای پروتکل نظافت. بدین ترتیب، می توان تخلفات ممکن را احصاء کرد و در بدو استخدام، تخلفات و پیامدهای انضباطی ارتکاب آنها را به متصدی شغل گوشزد کرد و هشدارهای لازم را داد.

20 شرح شغل مبنایی است برای طبقه بندی مشاغل و طراحی ساختار و تشکیلات سازمان. ساختار سازمان دارای چند کارکرد اساسی است: مبیّن سلسله مراتب و به تبع آن، روابط مسئولیت پذیری و پاسخگویی است؛ مسیرهای های ارتقاء و پیشرفت شغلی را تعریف می کند و مشاغل بنا به درجه اهمیت، در آن جانمایی می شوند؛ روابط طولی و عرضی بین مشاغل را شکل می دهد و طبقه بندی مشاغل نیز مبنایی است برای تعیین حقوق و مزایا.

21- شرح شغل مبنایی است برای شناسایی امکانات و تجهیزات موردنیاز جهت انجام وظایف شغلی. هنگام تدوین هر یک از وظایف به این سئوال مهم توجه داشته باشید: متصدی جهت انجام این وظیفه، به چه ابزار و تجهیزاتی نیازمند است؟ برخی از ابزارها و تجهیزات رایج اداری عبارتند از: کامپیوتر، پرینتر، فکس، دستگاه کپی، اسکنر، تلفن، پانچ و آیا کار با این دستگاهها نیازمند آموزش های اولیه خاصی است؟

22- شرح شغل مبنایی است برای شناسایی اامات قانونی مترتب بر شغل. هنگام تدوین هر یک از وظایف به این سئوال مهم توجه داشته باشید: متصدی جهت انجام وظیفه نیازمند توجه و رعایت کدام آئین نامه ها، دستورالعمل ها، بخشنامه ها، قوانین و مقررات، رویّه ها، استانداردها و . است؟ آیا این اامات قانونی باید به متصدی شغل آموزش داده شود؟

23- شرح شغل مبنایی است برای شناسایی ارزشها و اصول اخلاق حرفه ای مترتب بر شغل. هنگام تدوین هر یک از وظایف به این سئوال مهم توجه داشته باشید: متصدی هنگام انجام وظیفه باید به چه بایدها و نبایدهایی توجه داشته باشد؟ و چه چیزهایی برای وی مهم باشد؟ ارزشها و اصول اخلاق حرفه ای باید متعاقبا" به متصدی شغل آموزش داده شود. بعنوان مثال، آبدارچی جهت انجام وظیفه پذیرایی از کارکنان، مم به تردد در اتاق پرسنل است. این تردد منوط به رعایت اصول و ارزش هایی مثل کسب اجازه قبل از ورود به اتاق، پرهیز از شنود کی گفتگوها، پرهیز از جاسوسی و شایعه پراکنی، پرهیز از عکس گرفتن از بخشنامه ها و صورتجلسه ها، احترام به حریم خصوصی کارکنان و . است.

این یادداشت در آدرس زیر نیز منتشر شده است.

http://karokarafarini.ir/23-%d9%86%da%a9%d8%aa%d9%87-%d8%af%d8%b1-%d8%aa%d8%af%d9%88%db%8c%d9%86-%d8%b4%d8%b1%d8%ad-%d8%b4%d8%ba%d9%84/


جهت دانلود رایگان فایل کتاب "700 پیام کاربردی برای مدیران، کارکنان و کارآفرینان" به آدرس زیر مراجعه نمائید.

http://uupload.ir/view/tjis_700_messages_for_managers_amp_employees._dr._mehdi_sanei.pdf/

http://s6.picofile.com/file/8379441634/700_messages_for_managers_employees_dr_mehdi_sanei.pdf.html


به گزاره های زیردقت کنید:

گزاره1: فرد Aوقتی به فرد B اعتماد دارد که اطمینان داشته باشد در غیابوی، فرد B منافع وی را به خطر نمی اندازد. در این حالت"اعتماد نسبی" بین فرد A و فرد B برقرار می باشد. امّا "اعتمادکامل" بین آندو زمانی برقرار می شود که فرد Aاطمینان خاطر داشته باشد در غیاب وی، فرد B منافع حداکثریوی را تامین خواهد کرد.

گزاره2: اعتماددارای اَشکال مختلفی است: اعتماد کارمند به مافوق و بر عکس، اعتماد همکاران بهیکدیگر، اعتماد کارمند به ارباب رجوع یا مشتری و برعکس. درون مایه همه این اشکالمختلف اعتماد، منافع متقابل است و بر این اساس می توان، کیفیت رابطه و اعتمادمتقابل را تحلیل کرد. هر یک از انواع اعتماد دارای فواید و پیامدهایی است. ماحصلاعتماد کارکنان به مدیر، اعتبار و مشروعیت یافتن اوست. نتیجه اعتماد مدیر بهکارکنان، تحکیم اعتقاد آنها نسبت صلاحیت و شایستگی مدیر خواهد بود. اعتماد همکارانبه یکدیگر موجب تسهیل کار تیمی و شکل گیری تیم های کاری قدرتمند در سازمان میگردد. رضایتمندی ارباب رجوع/ مشتری، محصول اعتماد کارکنان به مشتریان/ ارباب رجوع است.اعتماد مشتریان/ ارباب رجوع به کارکنان موجبات شکل گیری یک تصویر ذهنی مثبت وبهینه از سازمان نزد آنان را رقم خواهد زد.

گزاره3: اگر فردA در به خطر نیانداختن منافع خود از سوی فرد Bتردید داشته باشد آنگاه بین آن دو "تعارض بالقوه" شکل خواهد گرفت. امّااگر فرد A اطمینان خاطر داشته باشد که در غیاب وی،منافع او از سوی فرد B به خطر افتاده و از بین خواهد رفت، در اینصورت باید منتظر بروز تعارض های شدید و بنیادین بین آنها بود.

 

گزاره4: اعتمادمقدمه شکل گیری احساس حمایت سازمانی است. کارمند وقتی به مدیر اعتماد دارد خاطرجمع است که در شرایط سخت و دشوار، مدیر از او حمایت های لازم را بعمل خواهد آورد وبر عکس. درخصوص سایر اشکال اعتماد نیز قضیه صادق است.

گزاره 5: اگر خطوطارتباطی بین افراد را همچون کابل های مسی برق فرض نمائیم آنگاه اعتماد به مثابهجریان برقی است که به خطوط ارتباطی معنا و مفهوم می بخشد. برقراری ارتباط موثربدون وجود اعتماد بین طرفین ارتباط، افسانه ای بیش نیست.

گزاره6: کمبوداعتماد، شکل گیری رفتارهای ی در سازمان را گسترش می دهد. هرگونه تلاش جهت کسبقدرت به منظور تامین منافع فردی یا گروهی را رفتار ی در عرصه سازمان نامند.

گزاره7: اگرکارمندی احساس کند که تلاش در جهت تحقق اهداف سازمان، کمکی به تامین اهداف  و منافع فردی او نمی نماید، یا این تلاش رامتوقف می نماید یا میزان تلاش را به حداقل ممکن کاهش می دهد.

گزاره 8: وجوداعتماد در سازمان، وفاداری و تعهد سازمانی را تقویت می نماید.

گزاره 9: کمبوداعتماد در سازمان، کژرفتارهایی مثل زیرآب زنی، شایعه پراکنی، تخریب افراد، خاله زَنکبازی و . را تقویت خواهد کرد.

گزاره10: علیرغمنقش موثر منافع در شکل گیری اعتماد، تجربه نشان می دهد بسیاری از کارکنان، تعریفدقیقی از منافع خود در سازمان ندارند و گاه، این تعریف آنقدر گسترده و رمزآلود استکه هر چیزی را در بر می گردد.

نتیجه گیری: همانگونهکه ملاحظه می شود شکل گیری اعتماد در سازمان مقدمه ظهور و بروز پیامدهای مثبت ومنفی مختلف است. لذا، یکی از کارویژه های اساسی مدیر در سازمان باید تعریف، شفافسازی و منطقی سازی "منافع" یکایککارکنان در سازمان باشد. تامین منافع کارکنان صرفا" با پرداخت حقوق و مزایایبیشتر محقق نمی شود. جبران خدمات مناسب فقط بخشی از منافعی است که کارکنان درسازمان در جستجوی آنها هستند. برخی از مهمترین منافع کارکنان در سازمان عبارتنداز:

1- تامین فرصت هایرشد و یادگیری

2- تامین فرصت هایارتقاء و پیشرفت شغلی

3- تامین امنیتشغلی و سازمانی

4- تامین مالکیتمعنوی ایده ها و پرهیز از ربایش ایده ها و عملکردها

5- سهم بَریکارمند از موفقیت ها و پیشرفت ها

6- شنیده شدن ایدهها و دیده شدن تلاش ها و عملکرد کارمند


گاه در محافل علمی و آموزشی این سئوال از سوی مدیران سطوح مختلف مطرح می شود که: من چقدر مدیرام؟ و چگونه می توانم از عیار مدیریتی خود آگاه شوم؟ در واقع، آنها مطالبه فرمولی را می نمایند که بر آن اساس بتوانند وزن مدیریتی خود را محاسبه و اندازه گیری نمایند. ارایه پاسخ منطقی و قابل دفاع به مطالبه فوق، کار آسانی نیست. در بخش خصوصی، میزان موفقیت و توانایی مدیر را با شاخص هایی مثل سودآوری، گسترس سهم بازار، ورود به بازارهای جدید، معرفی محصولات جدید، خلق برند و . مورد ارزیابی قرار می دهند. امّا، واقعیت این است که این همه ماجرا نیست. در این نوشتار سعی شده است به قدر وُسع و بضاعت علمی و تجربی و با رویکردی انسانی - رفتاری به این سئوال پاسخ داده شود.

شما در مدیریت موفق عمل کرده اید اگر:

1- در غیاب شما کارها به همان خوبی پیش می رود که در حضور شما انجام می شود. این امر نشان از آن دارد که شما بخوبی تفویض اختیار کرده اید، پرسنل را توانمند ساخته اید و سیستم های اداری کارآمدی را طراحی و اجرا نموده اید(نظام سازی موثر). خلاصه کلام اینکه، اگر از سفرهای خود لذت می برید و مدام نگران این نیستید که آیا در سازمان اتفاقات ناگواری در حال رخ دادن است یا نه؟ شما در نظام سازی خوب عمل کرده اید. امّا اگر پرسنل برای تعیین تکلیف کوچکترین چیزها به شما رجوع می کنند و وابسته شمایند یا اینکه، اگر شما تا در جزئی ترین امور دخالت نکنید خاطرتان جمع نمی شود این به معنی شکل گیری سیستمی فرد محور است که نهایتا" محکوم به نابودی است.

2- پرسنل در آغاز هر روز کاری، دقیقا" می دانند چه کاری باید انجام دهند و سردرگم و پریشان نیستند. آنها اهمیت شغل خود را درک کرده و نسبت به نقش ها و وظایف شغلی خود، کاملا" توجیه اند.

3- برای جایگاه خود و سایر پست های کلیدی سازمان، افراد شایسته ای را شناسایی، تربیت و مهیّای جانشینی کرده اید. معتقدید رمز موفقیت و پیشرفت شما در همتاپروری است نه در کوتوله پروری!

4- توانسته اید استعدادهای نهفته پرسنل را کشف و عملیاتی نمایید. شما معتقد به کشف استعداد هستید نه خلق آن.

5- پرسنل برای رسیدن تعطیلات آخر هفته لحظه شماری نمی کنند و غیبت یا شکست شما، مایه خوشحالی آنها نمی شود.

6- توانسته اید فضایی را فراهم کنید که در آن، کلیه پرسنل و از جمله منتقدان، حرف خود را بدون ترس و واهمه بزنند. در این فضا، هر صدایی شنیده می شود و صاحب صدا، نگران پیامدهای بعدی نیست.

7- پرسنل سازمان نگران اجحاف در حق خود در امر ارتقاء و انتصابات نیستند و نسبت به آن اعتراضی ندارند. آنها اطمینان خاطر دارند فرصتهای رشد و پیشرفت شغلی آنها هیچگاه به روش هایی چون باندبازی، خویشاوند سالاری، سفارش این و آن و . تضییع نخواهد شد.

8- پرسنل معتقدند تلاشهای ریز و درشت آنها، تمام و کمال دیده می شود و به نحو شایسته ای از سوی مدیریت و سازمان جبران می گردد؛ مدیر، موفقیت ها را بنام خود مصادره نکرده و شکست ها را به دیگران نسبت نمی دهد.

9- فرهنگی را در سازمان بنیان گذاشته اید که در آن: به مشتری ارج نهاده می شود، هنجارهای رفتاری شفاف و بی قید و شرط حکمفرماست، کار و تلاش ارزش تلقی می شود نه ضد ارزش، خاله زَنَک بازی، زیرآب زنی، پاچه خواری، تملّق و چاپلوسی جایی ندارد و

10- کلیه پرسنل نسبت به آینده سازمان، چشم انداز و درک واحدی دارند و نسبت به سرنوشت سازمان، حسّاس اند.

11- ذی نفعان و انتظارت آنان بطور دقیق شناسایی گردیده و برنامه های مشخصی جهت تامین نظر آنها در سازمان وجود دارد.

12- وقت شما در جلسات کاری متعدد و غیرمفید، تلف نمی شود. بسته به سطح سازمانی شما، در بدترین حالت اگر بیش از نیمی از زمان یک روز معمول کاری شما صرف جلسات مختلف می شود باید در نحوه مدیریت زمان خود، تجدید نظر اساسی نمایید. تخصیص بهینه زمان یک مدیر ارشد بدین صورت است: ۴۰ درصد صرف هدفگذاری و برنامه ریزی، ۳۰ درصد صرف تقسیم کار و هماهنگی اجرا، ۳۰ درصد صرف کنترل و نظارت.

13- توانسته اید یک محیط کاری شاداب فراهم نمایید بگونه ای که در این محیط، بهترین تفریح پرسنل کار باشد.

14- سازمان شما به مثابه یک گروه ارکستر است و شما رهبر آن. بدین معنی که شما توانسته اید بین بخش های مختلف، هارمونی و نظم سیستمی برقرار نمایید، بگونه ای که هر یک از واحدهای سازمان، از سهم و نقش خود به درستی آگاه است و بخوبی از عهده انجام آن برمی آید.

15- جمعیت پرسنلی که بنا به دلایلی چون مسائل انظباطی، ضعف عملکرد و . در اختیار کارگزینی گرفته اند کمتر از ۲ درصد جمعیت کل سازمان باشد.

16- تعت، درگیری ها و دعواهای مخرّب کاری جای خود را به رقابت مفید، سازنده و موثر داده و انرژی جسمی و روانی پرسنل، صرف تحقق اهداف سازمان می شود نه تخریب و انتقام گیری از یکدیگر.

17- توانسته اید توانایی پرسنل در انجام کار تیمی را ارتقاء ببخشید و به تبع آن، تیم های کاری قدرتمندی را در سازمان شکل ببخشید، بگونه ای که شاکله کار و ماموریت سازمان توسط تیم های کاری به انجام می رسد.

- سازمان شما در بازار کار، برند شناخته شده و محبوبی محسوب می گردد و همکاری با شما، جزء اولویت های کارجویان نخبه و توانمند می باشد. همچنین، شما قادر به جذب افراد توانمند، حفظ و بکارگیری موثر آنها هستید و از این رهگذر، از مزیّت رقابتی پایدار برخوردار گشته اید. پرسنل فعلی نیز مفتخر به کار کردن برای سازمان شمایند و وفاداری آنها، زبانزد خاصّ و عام است.

19- امنیت شغلی برای کارآمدان امری بدیهی و تضمین شده است لذا، تمام دغدغه پرسنل، انجام بهتر امور است نه چیز دیگر. در این شرایط، تنها گفتمان حاکم بر سازمان، بهبود بیش از پیش و مستمر است تا به یُمن آن تعالی و برتری در همه عرصه ها حاصل آید.

20- شما در صنعت بعنوان یک الگو و پیشرو شناخته می شوید و رقبا و تازه واردان از روشها و ایده های کاری شما یاد می گیرند و آنرا سرلوحه فعالیت های خود قرار می دهند. شما در صنعت بعنوان خط شکن شناخته شده و گاه و بیگاه، رقبا و جامعه را با اقدامات مبتکرانه و عرضه محصولات یا خدمات نوآورانه، غافلگیر و بهت زده می کنید.

اگر پاسخ شما به هر یک از موارد بالا، "بلی" است برای خود یک امتیاز در نظر بگیرید؛ اگر پاسخ شما "نسبتا یا تا حدی" است نیم امتیاز و اگر پاسخ شما "خیر" است امتیازی به شما تعلّق نخواهد گرفت. در خودارزیابی و تخصیص امتیاز، جنبه انصاف را نگه داشته، تعصّب به خرج ندهید و از خود، طرفداری بیجا نکنید. حال مجموع امتیازات خود را محاسبه کنید و ببینید نمره شما چقدر به ۲۰ نزدیک است؟!

این یادداشت در آدرس زیر نیز منتشر شده است:

http://karokarafarini.ir/%d8%b9%db%8c%d8%a7%d8%b1-%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%db%8c%d8%aa%db%8c-%d8%b4%d9%85%d8%a7-%da%86%d9%82%d8%af%d8%b1-%d8%a7%d8%b3%d8%aa%d8%9f/


مدیر کسی است که تشخیص می دهد: "چه کارهایی باید انجام شود؟"، "چرا این کارها باید انجام شود؟"، "این کارها چگونه باید انجام شود؟" و نهایتا"، "انجام این کارها باید به چه نتایج مشخصی ختم شود؟". در راستای تبیین چگونگی انجام کارها، یکی از وظایف مهم هر مدیر، تعریف فرایندهای کاری است. فرایند عبارت است از مجموعه ای از اقدامات و فعالیت های متوالی و مکمل یکدیگر که به تولید یک محصول یا ارائه یک خدمت مشخص ختم می گردد. فرایندهای کاری مشخص می کنند برای نیل به کالا یا خدمتی معین چه گام هایی توسط چه کسانی باید برداشته شود و چه مراحلی باید طی شود تا تلاشها و کوشش های فکری و جسمی افراد مختلف به ثمر بنشیند. در کنار طراحی فرایندهای کاری، آنچه مهمتر است ترویج تفکر فرایند اندیشی و فرایند نگری در سازمان است. اگر این تفکر در فرهنگ سازمان نهادینه گردد سازمان وارد یک "چرخه خود بهبودی مستمر" شده و انگیزه بهتر شدن تبدیل به بخشی از فرهنگ کاری پرسنل می گردد. سفر تعالی سازمانی از همین نقطه آغاز می گردد. در این یادداشت سعی شده است نکات و توصیه هایی مختصر پیرامون "رویکرد فرایند اندیشی" ارائه گردد.

1- فرایند اندیشی در وهله اول نیازمند مستندسازی فرایندهای انجام کار و تهیه شناسنامه فرایند است. در شناسنامه فرایند باید اطلاعاتی از قبیل عنوان فرایند، تاریخ خلق فرایند، آخرین تاریخ بروزرسانی، متولی(مالک) فرایند، واحدهای معین، دوره بازنگری، مدت زمان فرایند، تعداد گام های اجرایی، واحدهای سازمانی درگیر در فرایند و . ارائه گردد. هر کارمند باید نسخه ای مکتوب از فرایندهای کاری که در آنها درگیر است را در اختیار داشته باشد و آنرا در محل رویت دائمی خود و دیگران قرار دهد.

2- شناسایی روشهای مختلف و نوین انجام کار از لوازم فرایند اندیشی است. روشهای مختلف و متنوعی برای تولید یک کالا یا ارائه یک خدمت وجود دارد. تفکر فرایند اندیشی مستم آن است که متصدی شغل بطور مستمر به این روش ها فکر کند و روش های نوین را شناسایی نماید. معمولا" خو گرفتن به روش های موجود و عادت کردن به آنها، اجازه اندیشیدن به روش های نوین را از متصدی می گیرد. هر چیزی که تبدیل به عادت شد پذیرش و انجام آن راحت می شود. متصدیان مشاغل بنا به دلایل مختلف از روش های فعلی انجام کار بعنوان بهترین شیوه رتق و فتق امور، دفاع می نمایند و حاضر به زیر سئوال بردن و به چالش کشیدن آنها نمی باشند.

برخی از عباراتی که در دفاع از روش های موجود از سوی متصدیان مشاغل به زبان رانده می شود به قرار زیر است: گذشتگان نیز کار را به همین شکل و سیاق انجام می دادند، تا بوده چنین بوده، کار اینگونه به ما آموزش داده شد، ما به این شیوه ها عادت کرده ایم، بهتر از این وجود ندارد و متصدیان مشاغل باید این جمله را سرلوحه کار خود قرار دهند: "یک بهترین راه برای انجام کار وجود ندارد، امّا همیشه روش بهتری برای انجام کارها هست". اگر روزی یک متصدی شغل به این باور و اعتقاد رسید که شیوه فعلی انجام کار، "بهترین شکل و شیوه" انجام امور است، آنروز سرآغاز رخوت و س وی در آن شغل خواهد بود. اینگونه است که برای وی، اندیشیدن به روشهای نو، امری عبث و باطل تلقی شده و وی آنرا اتلاف وقت قلمداد می نماید. اگر این عارضه، در سطح سازمان فراگیر و نهادینه گردد آنگاه ما با گونه ای از فرهنگ سازمانی مواجه خواهیم بود که در آن، اندیشیدن به روش های نو امری مذموم تلقی شده و افراد دارای اندیشه های نو، مورد سرزنش قرار گرفته، به حاشیه رانده شده و به انحاء مختلف، عرصه بر آنها تنگ خواهد شد و مورد آزار و اذیت قرار خواهند گرفت.

آنچه متصدی شغل بدان نیازمند است این است که بطور مستمر و بعنوان بخشی از مسئولیت های شغلی خود، شیوه معمول انجام امور را به چالش کشیده و در پی روشهای بهتر و کارآمدتر انجام امور برآید. او باید بطور مستمر این سئوال را از خود بپرسد که: آیا روش بهتری برای انجام کار وجود دارد؟ پرسش مستمر این سئوال خط پایانی ندارد و پاسخ های ارائه شده به آن، دروازه ورود به دنیای خلاقیت و نوآوری است. بیاد داشته باشیم که گاه متصدیان مشاغل بهترین مرجع جهت معرفی مشکلات، کاستی ها و روشهای بهتر انجام امورند.

در این راستا، بخشی از مسئولیت متوجه سازمانها نیز هست. سازمان باید کارکنان را تشویق به اندیشیدن نماید و برای این منظور ساز و کارهای مناسبی را تعبیه و اجرا کند؛ باید گاهی افراد را از شغل خود منفک نموده و با قراردادن آنها در فضاهایی مناسب، اندیشیدن را تسهیل کرد. سازمان می تواند با استخدام مشاوران و تسهیلگران مجرب، اندیشیدن را در فضای سازمان ترویج و گفتمان سازی نماید. راه اندازی "کرسی های آزاداندیشی" در سازمان یکی از مفیدترین راهکارهاست. در این کرسی ها، کارکنان اجازه می یابند در حوزه های تخصصی خود، پیرامون موضوعات و مسائل مختلف کاری اظهارنظر نمایند و پیشنهاداتی جهت بهبود روش های انجام کار ارائه نمایند.

بیاد داشته باشیم در سازمانهایی که کارکنان، ضرورتی برای اندیشیدن احساس نکنند یا فرصتی برای اندیشیدن به آنها داده نشود و یا در بدترین حالت، افراد صاحب اندیشه سرکوب و سرزنش گردند، چیزی جز روزمرّگی و نهایتا" روزمَرگی در انتظار اینگونه سازمانها نخواهد بود.

3- هر کارمند باید فرایندهای مختلف کاری که در آنها درگیر است را بشناسد. هر کارمند بطور طبیعی در شغل خود، در چندین فرایند کاری دخیل بوده و در آنها ایفای نقش می نماید. معمولا" هر کارمند در شغل خود با 4 حالت ممکن مواجه است: 1- آغاز گر برخی فرایندهاست، 2- خاتمه دهنده برخی فرایندهاست، 3- ادامه دهنده برخی فرایندهاست و 4- بندرت، آغاز گر ادامه دهنده خاتمه دهنده برخی فرایندهای کاری است. در حالت شماره4، گاهی ممکن است تمام گام های یک فرایند کاری توسط یک نفر برداشته شود. در حالت شماره1، متصدی شغل باید بداند کدام فرایندهای کاری با اقدامات وی آغاز شده و به جریان می افتند. در حالت شماره 2، وی باید بداند پرونده کدام فرایندهای کاری با اقدامات وی بسته شده و کار، خاتمه یافته تلقی می گردد. در حالت شماره3، متصدی شغل باید بداند وی در چند فرایند کاری که نه آغازگر آنهاست و نه خاتمه دهنده آنها، دخیل بوده و فعالیتی را انجام می دهد. به منظور روشن شدن منظور، برج مراقبت از پرواز های هوایی یک فرودگاه را در نظر بگیرید. این فرودگاه مبداء برخی از پروازهاست(حالت1)، مقصد برخی پروازهای دیگر است(حالت2)، درخصوص برخی از پروازهای عبوری از منطقه استحفاظی، صرفا" نقش راهبردی و هدایت را انجام می دهد(حالت3) و نهایتا"، برخی از پروازهایی که ممکن است از همین فرودگاه انجام شده باشد دوباره در همین فرودگاه به زمین بنشیند(حالت4). در این مثال، هر پرواز در حکم یک فرایند کاری و برج مراقبت استعاره از کارمند است. شکل گیری تفکر فرایندی مستم آن است که هر کارمند دقیقا"بداند در چه فرایند های کاری درگیر است و نقش او در هر فرایند چیست؟

علاوه بر آن، کارمند باید شناخت و تصویر کاملی از همه اجزاء و عناصر فرایند داشته باشد و اینگونه نباشد که صرفا"بر بخش هایی از فرایند مسلط باشد که در شرح وظایف وی آمده است. در واقع، برخورداری از تفکر سیستمی لازمه کار است. هر یک از کارکنان درگیر در فرایند کاری باید درک واحد و دقیقی نسبت به ورودی ها، گام های اجرایی و توالی آنها و خروجی ها داشته باشند. باید به کارمند اجازه داد کل کار را ببیند نه بخشی از آنرا. کل نگری باید جایگزین جزءنگری گردد. همچنین، از آنجائیکه در طول یک فرایند کاری، هر متصدی از نفر قبلی چیزی را تحویل می گیرد و به نفر بعدی تحویل می دهد ضروری است این بده بستان های بین مشاغل بطور دقیق تعریف و رصد گردد.

4- کارمندان باید از میزان ارزش افزوده خود در هر فرایند اطلاع داشته باشند. هر کارمند باید از خود بپرسد: میزان سهم و تاثیر من در موفقیت این فرایند کاری چقدر است؟ آیا من نقشی بی بدیل و انکارناپذیر در انجام این فرایند ایفا می نمایم؟ حضور من چقدر در پیشبرد کارها و انجام بموقع امور تاثیر گذار است؟ آیا نقش من آنقدر حیاتی و مهم هست که در نبود من، انجام کار مختل شده یا اساسا" متوقف گردد؟ پاسخ دقیق و درست به این سئوالات باید منجر به شکل گیری "احساس مفید بودن"، "احساس مهم بودن"، "احساس ارزشمندی" و بطور کلی احساس مثبت و خوشایند در متصدی شغل گردد و انگیزه های وی برای انجام کار را مضاعف نماید. در غیر اینصورت، یک جای کار معیوب است. این وظیفه مدیر و سازمان است که سهم و نقش هر کارمند را در فرایند کاری در قالب شاخص های عملکرد، تعریف کرده و در دوره های زمانی مشخص از وی مطالبه نمایند.

5- شرح وظایف مشاغل را باید مبتنی بر فرایندهای کاری تنظیم کرد. در این رویکرد، هر یک از بندهای تصریح شده در شرح وظایف شغل، نقشی است که متصدی مربوطه باید در یک فرایند کاری مشخص ایفا نماید. به منظور شفافیت و جلب توجه بیشتر متصدی، می توان در کنار هر وظیفه ذکر در شرح شغل، نام فرایند مربوطه را ذکر کرد تا متصدی نسبت به چرایی انجام آن وظیفه، توجیه شده و اطلاعات لازم را کسب نماید. این امر چرخه مسئولیت پذیری پاسخگویی را نیز تسهیل خواهد کرد.

6- فرایند اندیشی نیازمند آشنایی با نشانه های معیوب بودن فرایندهای کاری است. مشاهده برخی علائم و نشانه ها در سازمان حاکی از آن است که برخی فرایندهای کاری، معیوب بوده و نیازمند بازنگری و اصلاح اند. برخی از مهمترین این علائم و نشانه ها عبارتند از: نیتی ذینفعان اعم از کارکنان، مشتریان، تامین کنندگان و .، تاخیر و توقف در انجام کارها، طولانی بودن انجام کارها، بروز اشتباهات متعدد و مختلف، دوباره کاری، موازی کاری، تداخل کاری، رهاشدگی برخی از امور و پاسخگو نبودن هیچکس درباره آنها، ادعای مالکیت دو یا چند نفر بر یک کار، پُر کاری برخی از پرسنل و سرگردانی برخی دیگر، و ضروری است حساسیت کلیه پرسنل نسبت به این علائم و نشانه ها برانگیخته شود تا بتوان نسبت به اتخاذ اقدامات پیشگیرانه و اصلاحی بموقع، از تشدید و وخامت اوضاع جلوگیری کرد.

7- نکته پایانی اینکه، برای مدیریت بهتر فرایندهای کاری، می توان برای هر فرایند، یک "مدیر فرایند" در نظر گرفت. مسئولیت برنامه ریزی، راهبری و تصمیم گیری پیرامون کلیه اجزای فرایند، بر عهده مدیر فرایند خواهد بود. در این حالت، ساختار و تشکیلات حاکم بر سازمان، شکل و شمایلی فرایندی به خود گرفته و "فرایند"، محور کلیه اقدامات سازمان اعم از برنامه ریزی، بودجه ریزی، تخصیص منابع و . خواهد شد. در سازمان های فرایندی آنچه که جلب توجه می کند این است که هر کارمند، به تناسب اینکه در چند فرایند کاری درگیر است باید بطور همزمان با چند مدیر فرایند کار کند. هر مدیر نیز ممکن است بطور همزمان مدیریت یک یا چند فرایند را بر عهده داشته باشد. کار کردن در این شرایط، مهارتها و توانمندی های خاصی را هم از کارکنان و هم از مدیران طلب می نماید.

این یادداشت در آدرس زیر نیز منتشر شده است:

http://karokarafarini.ir/%d9%81%d8%b1%d8%a7%db%8c%d9%86%d8%af-%d8%a7%d9%86%d8%af%db%8c%d8%b4%db%8c-%d8%af%d8%b1-7-%da%af%d8%a7%d9%85-%da%86%d9%87-%da%a9%d8%a7%d8%b1%d9%87%d8%a7%db%8c%db%8c-%d8%a8%d8%a7%db%8c%d8%af-%d8%a7/


یکی از موضوعات چالش برانگیز فراروی شرکتها و سازمانها، مدیریتاضافه کاری است. در این خصوص، سئوالات مختلفی از سوی متولیان امر پرسیده می شود؛سئوالاتی که گاه درست اند و گاه اشتباه. برخی از این سئوالات عبارتند از: میزانمنطقی اضافه کاری چقدر است؟ سقف اضافه کاری چقدر باید باشد؟ اضافه کاری بر چه اساسو مبنایی باید تعلق گیرد؟ و بسیاری از این سئوالات ناشی از آن است که از فلسفهو منطق اصلی اضافه کاری فاصله گرفته ایم. فلسفه اصلی اضافه کاری این است که اگرکارمندی بنا به دلایل موجه در ساعات معمول کاری، نتواست از عهده انجام امور ووظایف برآید آنگاه می تواند در یک فرایند توافقی با مافوق، برای اتمام کارهای برزمین مانده، ساعاتی را در محل کار، خارج از زمان اداری، حضور داشته باشد و بهانجام امور بپردازد. لذا، وقتی صحبت از اضافه کاری به میان می آید بدان معنی استکه فرد واقعا" مبادرت به انجام کار کرده است؛ نه آنکه صرفا" چند ساعتاضافه کاری برای وی رد شود بدون آنکه اضافه کار واقعی در میان باشد. آنچه ضروریاست تغییر نگاه نسبت به موضوع اضافه کاری است. نکات ذیل می تواند به این تغییرنگاه کمک شایانی نماید.

1- اضافه کاری ابزار تشویق یا تنبیه نیست. برخی مدیران بهاشتباه از اضافه کاری بعنوان ابزاری برای برانگیختن یا تنبیه بهره می برند. اگر ازفردی یا بهتر بگویم اگر از عملکرد فردی خوششان بیاید معمولا" جهت قدردانی ازوی، چند ساعت اضافه کاری برای وی رد می کنند و اگر فردی، مغضوب آنها واقع شود،اضافه کاری وی را قطع می نمایند یا حتی ساعات اضافه کاری واقعی وی را تایید نمیکنند.

2- اضافه کاری عرصه قدرت نماییمدیران نیست، آوردگاه تدبیر است. تشخیص ضرورت اضافه کاری یکی از نشانه های هر چندکوچک توان و عیار مدیریت است. استفاده از اضافه کاری به عنوان چماقی جهت رام کردنو مطیع ساختن زیردستان عین بی تدبیری است.

3- اضافه کار، ابزار ترمیم حقوق ودستمزد نیست. با توجه به مشکلات اقتصادی و معیشتی حاکم بر جامعه، به کرات مشاهدهمی شود برخی از مدیران از تخصیص اضافه کاری واقعی یا صرفا" رد کردن چند ساعتاضافه کاری، بدون آنکه فرد عملا" مبادرت به انجام اضافه کاری کرده باشد؛بعنوان "کمک معیشت" بهره می گیرند. هرچند ممکن است این امر در کوتاهمدت، کمک حال کارمند در تامین مخارج و هزینه های زندگی شود اما استمرار این رویه(خصوصا"اگر فرد بدون انجام اضافه کاری واقعی، اضافه کار دریافت نماید.) آنرا تبدیل به"حق" برای کارمند کرده و قطع یا کاهش آن در آینده، عوارض جبران ناپذیریرا برای سازمان ببار می آورد.

4- اضافه کاری ابزار حمایت ازکارکنان دارای مشکلات خاص نیست. گاه مشاهده می شود فرضا" مدیر برای کمک بهکارمندی که دارای فرزند معلول است یا همسر وی مبتلا به بیماری صعب العلاج استمقداری اضافه کاری برای وی درنظر می گیرد. این اقدام نیز همان عوارضی را به ارمغانخواهد آورد که در بند قبلی مختصرا" بدان اشاره شد. اینگونه کمک ها که قابلتقدیر نیز هست بهتر است در سرفصل خاص خود و از محل بودجه تعیین شده برای اینگونهامور انسان دوستانه انجام پذیرد.

5- برخی از مدیران جهت نجات خود ازگرداب تخصیص اضافه کاری و اعتراضات بعدی، به تعیین "سرانه اضافه کاری"روی می آورند و با فرض رفتار عادلانه، بطور مساوی برای کلیه پرسنل یک ساعت اضافهکاری مشخص در نظر می گیرند. در این روش، چه فردی عملا" اقدام به اضافه کاریبنماید یا نه، سهم خود از بودجه اضافه کاری را دریافت می نماید. نتیجه غایی اینرویکرد، صرفا" تشدید احساس بی عدالتی در سازمان است.

6- اضافه کاری امتیازی برای پستهای مدیریتی نیست. ما حتی تا بدانجا پیش رفته ایم که از پرداخت مثلا" 100ساعت اضافه کاری ثابت ماهانه بعنوان یکی از امتیازات پست های مدیریتی(در کنارعواملی چون ماشین، منشی، مسکن، وام و .) یاد می کنیم. در واقع، در نظر ما بهاشتباه اضافه کاری یکی از مولفه های گاه اساسی جبران خدمات است.

7- با توجه به روند کاهشی بهره ورینیروی انسانی در طول ساعات کاری روزانه، تخصیص بیش از 2 یا حداکثر 3 ساعت اضافهکاری روزانه به فرد چندان منطقی به نظر نمی رسد. کارمند روز کاری خود را با انرژیحداکثری جسمی و ذهنی آغاز می نماید. اما بتدریج میزان بهره وری وی افت می کند. درساعات پایانی روز دیگر با افت ملایم بهره وری مواجه نیستیم بلکه با سقوط و کاهششدید آن روبرو هستیم. در صورتیکه میزان اضافه کاری واقعی و مورد انتظار از یک فردبیش از 4 ساعت در روز باشد(کلیه روزهای کاری)، بهتر و به صرفه تر آن است که فردجدیدی به استخدام درآید؛ مگر آنکه بتوان اضافه کاری موجود را  بین چند نفر از کارکنان موجود تقسیم کرد.

8- راه علمی و منطقی برای پی بردنبه پاسخ این سئوال که: "چند ساعت اضافه کاری در سازمان/ شرکت منطقیاست؟"، انجام "کارسنجی و زمان سنجی" برای یکایک مشاغل موجود است.بر این اساس مشخص خواهد شد که آیا بین حجم کاری فرد و زمان مفید کاری وی، تناسببرقرار هست یا نه؟ مشخص خواهد شد چه کسانی از حجم بالای کار رنج می برند و چهکسانی کار کافی برای انجام ندارند

9- راه عملی "مدیریت اضافهکاری" در سازمان، ورود جدی اما گام به گام و آرام مدیریت ارشد و میانی بهموضوع اضافه کاری است. باید از ساعات اضافه کاری بالاتر شروع کرد و هم از متصدیشغل و هم از مافوق مربوطه، از دلایل و ضرورت های این مقدار اضافه کاری پرسید.نهادینه شدن پرسشگری درباره اضافه کاری بتدریج از بار هزینه های سازمان در اینحوزه خواهد کاست.

10- می توان بخش زیادی از بودجهدرنظر گرفته شده برای اضافه کاری را به بودجه انگیزشی منتقل کرد و در آنجا با بهرهگیری از روش های پرداخت مبتنی بر عملکرد، بهره برداری بهتری از هزینه انجام شدهبعمل آورد.

11- بیاد داشته باشیم بر خلاف تصوررایج، وجود اضافه کاری در یک واحد سازمانی فی نفسه چیز خوب و امر پسندیده ای نیستو می تواند حاکی از ضعف مدیریت، کمبود نیرو، تقسیم نامناسب کار و . باشد.


یکی از معضلات و چالش های فراروی مدیران عامل، مدیران بخشها، روسا و سرپرستان، کارکنان تحمیلی و سفارشی است. کمتر مدیری را می توان یافت کهدر دوران مدیریت خود با این گروه از کارمندان دست و پنجه نرم نکرده باشد. امتناعاز پذیرش و بکارگیری آنها می تواند مدیر را در معرض از دست دادن جایگاه خود قراردهد. لذا، از آنها گریزی نیست. این گروه از کارکنان، با بهره مندی از روابط یا بهعبارت عام تر، با بهره گیری از بند "پ" وارد سازمان شده و معمولا"در مشاغل حساس، جذاب و کلیدی مستقر می شوند. عناوینی چون "کارکنانسفارشی"، "کارکنان توصیه شده"، "کارکنان دارای پارتی"،"کارکنان تحمیلی" و . برازنده آنهاست؛ هر چند که همه کارکنان سفارشیبد نیستند و نگاه مطلق بدبینانه نسبت به آنها خطاست. این کارمندان معمولا"چالشها و مصائب زیر را برای سازمان به ارمغان می آورند:

- آنها از مهارت، دانش و تخصص لازم برخوردار نیستند امامدیر تحت فشار قرار می گیرد که آنها را در مشاغل حساس و تخصصی بکار گیرد.

- آنها فرایند رسمی جذب و استخدام سازمان را تمام و کمال طینمی کنند.

- مدیر تحت فشار قرار می گیرد که به آنها حقوق و مزایایبالاتری نسبت به سایرین پرداخت کند.

- آنها تمایلی به کار کردن ندارند، لذا نه تنها خود تلاشنمی کنند بلکه انگیزه کار و تلاش را از کارکنان ساعی نیز می گیرند.

- بیشتر سرگرم حواشی، حاشیه سازی، مخابره اخبار و اتفاقاتشرکت به بیرون و . هستند.

- برخی از مدیران معمولا" ترجیح می دهند از آنهادرباره عملکردشان سئوال نکنند تا خود مجبور به پاسخگویی به فرد معرّف آنها نشوند.

- سرعت کارکنان سفارشی در پیمودن مسیر ارتقاء شغلی به دلیلفراهم بودن انواع کاتالیزورها برای آنها، معمولا" بسیار بیشتر از کارکنان عادیاست. آنها خیلی زود به پست های بالاتر دست می یابند و در رقابت ها معمولا"برنده اند. این رقابت نابرابر معمولا" اعتراض سایر کارکنان را در پی دارد.

- سایر کارکنان آنها را می شناسند امّا از آنها دل خوشیندارند. لذا در کارهای تیمی و گروهی، کمتر با آنها همکاری و مشارکت دارند. اینگروه از کارکنان، از یکسو چون سفارشی اند مورد توجه مدیریت اند. امّا از سوی دیگربه خاطر همین سفارشی بودن، مغضوب پرسنل اند و به انحاء مختلف از سوی آنها منزوی میشوند.

با توجه به آنچه گفته شد مدیریت کارکنان سفارشی با دشواریهای فوق العاده ای روبروست. بهره مندی از نکات و توصیه های زیر شاید بتواند تااندازه ای تسهیل کننده دشواری یاد شده باشد.

1- سعی کنید آنها را در مشاغل به اصطلاح مستقل بکارگیرینمائید. منظور از مشاغل مستقل مشاغلی است که عملکرد آن بر سایر مشاغل تاثیری نداردیا تاثیر آن بسیار اندک است. بکارگیری آنها در مشاغل وابسته(مشاغلی که خروجی یکشغل، ورودی شغل دیگر است.) منجر به ایجاد اختلال و توقف در سایر مشاغل شده و زمینهبرای درگیری و تعارض بین متصدیان مشاغل را فراهم می نماید.

2- عملکرد مورد انتظار از آنها را شفاف و مکتوب نمائید و طییک جلسه توجیهی، توقعات و انتظارات خود از او را صراحتا" بیان نمائید. اینامر واخواهی های آتی را تسهیل می نماید.

3- شرح وظایف وی را مکتوب و به وی ابلاغ نمائید.

4- کارکنان سفارشی نسبت به سایرین نیازمند نظارت و کنترلمستقیم و مستمر هستند. از اعمال نظارت دائمی بر آنها غافل نشوید.

5- در برهه های زمانی کوتاه و معین(مثلا" هر دو هفتهیکبار) از وی گزارش عملکرد بخواهید و درحضور وی، این گزارش را بررسی کنید. نقاطقوت و خصوصا" نقاط ضعف را صراحتا" به وی بازخورد نمائید. بی تفاوتی وواگذاری آنها به حال خود چاره کار نیست. آسیب هایی که ضعف عملکرد و کم کاری یککارمند سفارشی می تواند بر پیکره سازمان وارد نماید را برای او تشریح کنید.

6- کار گرفتن از کارکنان سفارشی و کار با آنها نیازمند صبرو تحمل بالاست. از کوره در نروید و ناامید نشوید. آنها با از زیر کار در رفتن، کمتوجهی به تصمیمات شما و . شما را عصبانی خواهند کرد. عصبانیت خود را کنترل کنیدو کوتاه نیایید.

7- شرایط احراز شغل را به اطلاع وی برسانید تا او بداند چهفردی با چه ویژگی هایی می بایست در این شغل قرار بگیرد.  این امر به کارمند سفارشی کمک می کند و تلنگریاست برای او تا خود را مورد ارزیابی قرار داده، فاصله خود با متصدی واجد شرایط شغلرا درک کرده و در راستای کاهش این فاصله اقدام نماید.

8- با فرد معرّف و حامی کارمند سفارشی در ارتباط باشید وگزارش عملکرد کارمند سفارشی را برای وی ارسال کنید. این اقدام کمک می کند فرد معرفبه توانایی های واقعی فرد مورد سفارش خود پی ببرید. طبیعتا" استمرار ضعفعملکرد کارمند سفارشی می تواند منجر به کاهش یا قطع حمایت های چشم بسته فرد معرّفدر بلند مدت گردد.

9- هیچگونه تفاوتی در کیفیت رفتار شما با کارمندان سفارشینسبت به سایر کارکنان پذیرفتنی نیست. هر گونه ملاحظه، نگاه ویژه، طرفداری، تبعیض،اغماض و . آتش نیتی و دلخوری را در سایر کارکنان شعله ور تر کرده و احساس بیعدالتی را تقویت خواهد کرد.

10- از اعمال و اقدام انضباطی علیه کارکنان سفارشی، بر اساسقوانین و مقررات موجود در سازمان، واهمه نداشته باشید. خطوط قرمز را به اطلاع آنهابرسانید و در صورت تخلف، آنها را به کمیته انضباطی بفرستید. در برابر آنها، ضعف واستیصال از خود نشان ندهید.


هموطن گرامی

با سلام

Smile
clean word remove format superscript Subscript Cut Copy Paste Horizontal Rule Ordered List Unordered List Outdent Indent Insert Link Remove Link
Undo Redo Bold Italic Underline strikethrough Align Right Center چینش چپ Justify Full Justify Full Justify Full
Text Color
Background Color
Add Image
Insert Table
Insert Aparat

آخرین مطالب

آخرین جستجو ها

bansmenwhefi Alvin's game athentravom sitderele عربی دبیرستان و نکات کنکوری James's life تبادل لینک حقوق قانونی فرد بازداشت‌شده ahnerwolfre راه آشپزی